\documentclass[ % show when a line is too long (drafting) overfullrule, % page size and margins paper = a4, twoside, BCOR = 5mm, headinclude, footexclude, % font size fontsize = 12pt, % style of empty pages (after chapters) cleardoublepage = empty, % openright, % extra sections titlepage, abstract = on, % header and footers automark, % remove numbers numbers=noenddot ]{scrreprt} \usepackage[ babelshorthands = true, localmarks = true ]{polyglossia} \setdefaultlanguage[variant = swiss]{german} % \setotherlanguage{english} \usepackage[german=swiss]{csquotes} \usepackage{pdflscape} \usepackage{pdfpages} \usepackage{float} \usepackage{parskip} \usepackage{mdframed} \usepackage{ltablex} \usepackage{booktabs} \usepackage{colortbl} \usepackage{enumitem} \usepackage{amsmath} \usepackage{amssymb} \usepackage{skeldoc} \usepackage{tikz} \usetikzlibrary{matrix} \usepackage[]{tex/docstyle} %% Recompute page margins \KOMAoptions{DIV=default} \title{ \emph{The Crown Bar} --- Business Plan } \author{ Bl\"ochlinger Andr\'e, L\"offler Kevin, Pross Naoki, Wisotkzi Niklas Tim } \begin{document} \hypersetup{pageanchor = false} % \maketitle \begin{titlepage} \newgeometry{outer = 3cm, inner = 3cm} \begin{center} \vspace{6cm} \includegraphics[width = 10cm]{res/logos/Light/Big/Logo/CRN-Logo-Light-Big-bkg-XHDPI} \vspace{2cm} {\Huge\bfseries\sffamily\itshape Business Plan } \vspace{1em} {\large Bl\"ochlinger Andr\'e, L\"offler Kevin, \\ Pross Naoki, Wisotkzi Niklas Tim } \vfill % TODO: Date, Dozent, etc % Company address % Name of owners / founders % Date \begin{tabular}{>{\sffamily\bfseries}rl} Adresse & Rütistrasse 6, 8645 Rapperswil-Jona \\ Datum & 23. Dezember 2021 \\ Modul & Business und Rechts 1 \\ Dozent & Daniel Aberer \\ \end{tabular} \vspace{1cm} \end{center} \restoregeometry \end{titlepage} \cleardoublepage % --------------------------------------------------------------------- \renewcommand{\abstractname}{Executive Summary} \begin{abstract} Die \emph{Crown Bar} ermöglicht jungen Erwachsenen den Einstieg in die Cocktailwelt und überrascht erfahrene Gäste mit frischen, modernen und innovativen Cocktails und Craft-Bier. Die \emph{Crown Bar} vereint moderne Mixology mit einer 200 Jahre alten Location unter den Strassen Rapperswil. \end{abstract} \cleardoublepage \pagenumbering{roman} \setcounter{page}{1} \tableofcontents \cleardoublepage \hypersetup{pageanchor = true} \pagenumbering{arabic} \setcounter{page}{1} % --------------------------------------------------------------------- \chapter{Gesch\"aftsidee} % TODO % [x] Darstellung der Geschäftsidee % [x] Vorstellung der Gründungsmitglieder \section{Idee} \begin{description} \item[Welches Bedürfnis wollen wir lösen] In Rapperswil gibt es im Winter nur ein sehr spärliches Angebot an Ausgangsmöglichkeiten, insbesondere für junge Erwachsene. Wir vom Gründerteam haben dieses Problem schon oft selbst erlebt: Entweder nimmt man den langen Weg nach Zürich in Kauf oder man geht ins Nelson oder den Bären. Beides Bars mit einem sehr beschränkten Cocktail-Programm. Dabei sind besonders jüngere Menschen oft nicht bewandert im Umgang mit Cocktails. Die Vision der \emph{Crown Bar} ist es, diesen Gästen die Einführung in die Welt der Cocktails zu ermöglichen. \item[Wie lösen wir das Problem] Wir setzen auf ein besonderes Erlebnis. Die \emph{Crown Bar} will sich stark in der lokalen Community verankern und präsent sein. Das erreichen wir mit spezifischen Events, viralen Aktionen und einer guten Präsenz auf den sozialen Medien. Unsere Erfahrung in der Branche hat uns die Erkenntnis gebracht, dass besonders junge, unerfahrene Gäste einen persönlichen Kontakt sehr schätzen. Ein Menu mit 50 Cocktails überfordert die meisten und führt dazu, dass immer die gleichen drei bekannten Cocktails bestellt werden. Stattdessen setzen wir auf gut geschulte, kompetente Barkeeper, die im Dialog mit dem Gast einen guten Cocktail für sie/ ihn finden. Dazu stehen unseren Mitarbeitenden verschiedene Hilfsmittel wie eine Flavour-Map, Cocktail-Katalog usw. zur verfügung. Letztendlich dürfen die Preise nicht hoch sein da es sich um ein weniger zahlungskräftiges Kundensegment handelt. \item[Was macht uns einzigartig] Unsere Mischung aus einem jungen Team, das doch einige Jahre Erfahrung im Gastro- und Barbereich hat, steht mit Herz und Seele hinter der \emph{Crown Bar}. Bei einer Bar hängt der Erfolg noch stärker als sonst von den Inhabern ab. Wir sind überzeugt, ein in der Region aussergewohnliches Gästeerlebnis geschaffen zu haben. Zusätzlich ist die Location der \emph{Crown Bar} einzigartig und für zukünftige Konkurrenten kaum replizierbar. \end{description} \section{Gründungsmitglieder} Ich, André Blöchlinger, bin seit mehreren Jahren erfahren in der Rolle als Kunde. Hinzu kommt, dass ich diese Rolle am liebsten in Lokalitäten ausführe, in denen Spirituosen oder Gerstensaft angeboten wird. Das Degustieren diverser Getränke und das Herausschmecken der einzelnen Komponenten empfinde ich als grosse Kunst. Ausserdem geniesse ich sehr die Geselligkeit an den unterschiedlichen Orten. Nebst dieser Tätigkeit studiere ich an der Ostschweizer Fachhochschule OST in Rapperswil im Studiengang Informatik. Zudem verfüge ich einen Abschluss als Elektro-Installateur. Und falls dann noch Zeit für Hobbys bleibt, wird diese genutzt, um ein wenig Sport zu treiben, Schlagzeug zu spielen oder zu meditieren. Ich, Kevin Löffler, bin seit mehreren Jahren aktiv in der Bar Szene. Angefangen als einfacher Kunde begann ich schnell das Mixen und Entwickeln von Cocktails zu einem persönlichen Hobby auszubauen, welches ich seit Drei Jahren intensiv verfolge. Mittlerweile verfüge ich über tiefes Wissen zu Cocktail-Rezepten, Zutaten und Produktionsverfahren sowie der Beschaffung, Logistik und Verwaltung der Betriebsmittel und Planung der Mitarbeiter. Zudem habe ich Einblicke in die Gründung einer Firma im Lifestyle Bereich welches ich in den letzten zwei Jahren als CTO begleiten durfte. Momentan studiere ich Informatik an der Fachhochschule OST und bin Ehrenamtlich als Vorstand der JUSO Linth tätig. Ich bin Pross Naoki, ebenfalls Student an der OST Fachhochschule im Studiengang Elektrotechnik und eher ein Gelegenheitskunde. Ich geniesse die Stimmung und Atmosphäre einer netten Bar oder eines Lokals in meiner knappen Freizeit. Ich habe zu viele Interessen, die meisten, aber nicht alle, sind technischer Natur, aber ich geniesse auch lange philosophische Diskussionen, besonders an einem gemütlichen Ort, begleitet von guten Getränken. Ich heisse Tim Wisotzki und vervollständige die Runde der Gründer. Wichtig neben dem Studium ist stets ein guter Ausgleich: Dieser entsteht bei mir durch viel Sport und regelmässige Geselligkeit. Für Letzteres ist, neben der richtigen Runde, eine gemütliche Atmosphäre und etwas Gutes zu trinken entscheidend. Mein Geschmack ist dabei so breit wie meine Interessen und ich bin immer für etwas Neues zu haben. \section{Gesch\"aftsmodell} Die \emph{Crown Bar} bewirtet Gäste aus Rapperswil und der Region mit einem ausgewählten Cocktailsortiment und selbst entwickelten, exklusiven Bieren. Der Umsatz wird einerseits aus dem normalen Barbetrieb mit dem Verkauf von alkoholischen und nicht alkoholischen Getränken erwirtschaftet, andererseits aus regelmässigen Events bei denen auch Tickets verkauft werden erwirtschaftet. Zusätzlich strebt die \emph{Crown} verschiedene kleinere Umsatzmöglichkeiten an wie das Verkaufen von Gutscheinen, Geschenkboxen, Cocktailschulungen und privaten Anlässen. Hauptbestandteil der Fixkosten ist die Miete für die Räumlichkeit und daneben sind die Löhne und Betriebsmittel die grössten variablen Kosten. % --------------------------------------------------------------------- \chapter{Vision und Strategie} % TODO % [x] Darstellung der Vision % [x] Mission % [x] Geschäftsgrundsätze % [x] Darstellung der Geschäftsstrategie % [x] Markt- bzw. Wachstumsstrategie % [ ] Wettbewerbsstrategie mit Wertkurve % [ ] Detaillierte Darstellung der Anspruchsgruppen und deren % Bedürfnisse (im Anhang) \section{Vision} \subsection{Mission} Unsere Vision für die \emph{Crown Bar} ist es einen Treffpunkt in Rapperswil zu schaffen. Wir möchten unseren Gästen, vor allem unserem jungen Publikum, den Einstieg in die Cocktailwelt ermöglichen. Wir sehen es als unsere Aufgabe mit innovativen und neuen Konzepten diese unglaublich diverse Welt möglichst vielen Menschen zugänglich zu machen. Es soll nicht mehr der reine Konsum im Vordergrund stehen sondern die Wertschätzung für die verschiedenen Getränke hervorgehoben werden. Daneben wollen wir einen Ort anbieten, an dem sich verschiedenste Menschen treffen, diskutieren, unterhalten oder entspannen können. Die \emph{Crown Bar} soll zu einem Hotspot von Ideen und persönlichen Verbindungen werden. Ein Ort an dem man sich gut mit Freunden treffen kann, oder neue kennenlernen. \subsection{Gesch\"aftsgrunds\"atze} \begin{description} \item[Der Gast trägt die Krone] Unsere Gäste sind für uns das Wertvollste. Wir gehen auf sie ein und erfüllen ihre Wünsche nach besten M\"oglichkeiten. Freundlichkeit und Originalität stehen für uns im Vordergrund. \item[Kommunikation] Wir achten auf Empathie. Nicht nur gegenüber den Gästen, sondern auch im Team. Kritik wird gerne entgegengenommen und konstruktiv verarbeitet. Ein selbstbewusstes Auftreten ist bei uns gang und gäbe. \item[Fairtrade Produkte] Bei den Einkäufen achten wir darauf, dass wir Produkte beziehen, welche Fairtrade zertifiziert sind. Somit wird nicht nur auf nachhaltige Anbauweise geachtet, es wird auch der kleine Produzent gestärkt. \item[Klimawandel und Nachhaltigkeit] Der Klimawandel ist leider keine Erfindung, sondern Tatsache. Deshalb ist nach unserer Meinung jeder verantwortlich einen Beitrag zu leisten dieses Problem zu beheben. Ohne Abfall geht es leider nicht. Wir wollen aber so wenig wie möglich produzieren und verwenden, wo es nur geht, wiederverwendbare Artikel und umweltschonendes Material. Der Abfall wird selbstverständlich fachgerecht entsorgt. \item[Verwenden statt Verschwenden] Studien zufolge werden in der Schweiz 2.8 Tonnen Lebensmittel pro Jahr verschwendet. Wir wollen dazu beitragen diesen Food Waste zu reduzieren und achten deshalb besonders auf Lagerung und gezielte Einkäufe von Lebensmitteln. (BAFU, 2019) % TODO citation \item[Transparenz] Wir spielen mit offenen Karten. Sei es intern im Betrieb oder gegenüber unseren Kunden. Deswegen wird Transparenz, Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit bei uns grossgeschrieben. \item[Qualität] Unsere Getränke sollen schmackhaft und qualitativ hochstehend sein. Der Gast soll nur schon beim Anblick Freude verspüren. Wir sind stetig daran neue Mischungen auszuprobieren, damit wir ideale Erfrischungen für jeden Geschmack anbieten können. \end{description} \section{Strategie} \subsection{Markt und Wachstumsstrategie} Da es die \emph{Crown Bar} nun seit über zwei Jahren gibt, konnten wir uns in dieser Zeit vor allem auf die Durchdringung des Marktes fokussieren. Es ist uns gelungen eine kleine aber loyale Anzahl an Stammgästen zu gewinnen, welche regelmässig die \emph{Crown Bar} besuchen. Der Umsatz der von dieser Gruppe ausgeht, ermöglicht es uns nun in den nächsten vier bis fünf Jahren etwas entspannter zu operieren und verschiedene Wachstumsstrategien auszuprobieren. Unser Hauptanliegen momentan ist es unseren Kundenstamm zu erweitern und den \emph{Crown} Brand weiter in der Region zu verbreiten. Wir nennen diese Gruppe ``Casuals''. Casuals sind Gäste die nicht wie unsere Stammgäste jede Woche kommen sondern weniger, vielleicht nur einmal im Monat. Diese Strategie hat für uns folgende Vorteile gegenüber Stammgästen: \begin{enumerate} \item Wir sind weniger abhängig von einzelnen Gruppen. \item Es sind nicht immer die gleichen Gesichter in der \emph{Crown Bar}, dadurch findet eine grössere Durchmischung und Austausch verschiedener Gruppen statt (einer unserer Geschäftsgrundsätze). \item Eine diverse Kundschaft hat unterschiedliche Interessen. Das ermöglicht es uns vielfältige Events veranstalten zu können. \end{enumerate} Natürlich ist diese Strategie mit viel Risiko behaftet und erfordert von uns eine neue Marketingstrategie mit der wir viel mehr Personen effektiv erreichen können. Ebenfalls essentiell ist unsere bisherigen Stammgäste nicht zu verlieren. \subsection{Wettbewerbsstrategie} Die Wettbewerbsstrategie unseres Geschäfts ist auf einen segmentspezifischen Kostenfokus ausgelegt. Wir streben eine Strategie in Richtung Differenzierungsfokus an. Dies wollen wir erreichen mit ausgezeichneter Produkt- und Servicequalität, schneller Lieferzeit, exklusiven Produkte und lukrativer Preisgestaltung. Die Produkte- und Servicequalität wird regelmässig geprüft und das Personal geschult. Zudem wird aktiv von den Kunden Feedback eingeholt, damit wir uns mehr verbessern können. Bei einem grossen Ansturm passen wir das Personal hinter dem Tresen dynamisch an. Wichtig dabei ist, dass die Qualität nicht darunter leidet. Wir haben drei selbstgebraute Biere in unserem Angebot, die ausschliesslich bei uns erhältlich sind. Zusätzlich tüfteln wir regelmässig an neuen Rezepten. Die Preise sollen fair und leicht erschwinglich sein. Wir haben die Differenzierung gegenüber einem direkten Konkurrenten dargestellt. \begin{figure}[h] \centering \includegraphics[width = \linewidth]{res/figures/Wertkurve} \caption{Wertkurve. \label{fig:wertkurve}} \end{figure} % --------------------------------------------------------------------- \chapter{Marktleistung und Innovation} % TODO % [x] Ökonomische Produkt-/ Dienstleistungs-beschreibung % [x] Ausblick auf weitere Innovationen in den Jahren nach der Gründung % [ ] Schutz des Geistigen Eigentums (allfällige Patent-, Marken- und % Designrecherchen im Anhang), insbesondere Gesuch um Markeneintrag \section{Produktangebot} Die \emph{Crown} ist eine Cocktailbar. Unser Hauptfokus sind Pre-Prohibition und Revival Age Cocktails. Wir legen Wert auf frische, lokale und hochwertige Zutaten und haben ein starkes Bewusstsein für die schweizerische und europäische Tradition des Destillieren. Das Kernstück unserer Cocktailkarte sind unsere Signature Drinks. Das sind zehn Cocktails, die sich nicht grosser Bekanntheit erfreuen oder sogar von \emph{Crown} Barkeeper entwickelt wurden. Sie wurden spezifisch ausgesucht um einen breiten Einblick in die Cocktailwelt zu ermöglichen. Die \emph{Crown Bar} ist stolz darauf die Cocktailkunst weiterzubringen und es finden sich Drinks mit Chilli, Schokolade oder Kaffe auf unserer Karte. Diese zehn Signature Cocktails sollen als Startpunkt für die Diskussion mit unseren Gästen dienen, von wo aus wir ein auf sie zugeschnittenes Geschmackserlebnis erstellen. Supplementär zu unserem Cocktailangebot haben wir auch eine breite Auswahl an schweizer und internationalen Gins Whiskeys und anderen Spirituosen. Ein weiterer Pfeiler auf den wir stolz sind, ist unser Hausbier. Gemeinsam mit der Octopus-Brauerei in Oetwil am See haben wir drei exklusive \emph{Crown} Biere entwickelt: \begin{description} \item[Helblanche] Das aus obergäriger Hefe gebraute Helblanche ist ein leichtes Weizenbier, dass mit seinen Zitrusnoten an unbekümmerte Sommer und tropische Regenwälder erinnert. \item[Queens] Das eher leichte und dennoch sehr vollmundige, helle Ale! Deutlich malziger, süsslicher Antrunk, gefolgt von feiner, angenehmer Hopfenbittere im Abgang macht dieses Bier mainstreamfähig und doch besonders. Passt immer! \item[Kings] Unser Irish Stout Bier ist ein extrem dunkler Gegensatz zu den anderen Bieren. Mocca und Röstaromen erfreuen beim Antrunk, gepaart mit Caramel und Hopfenaromen macht unser König Lust auf mehr und bietet uns Mixologen gar die Möglichkeit zur Verwendung in Cocktails. Für Kaffeeliebhaber mindestens einen Versuch Wert \end{description} Die drei Geschmacksrichtungen wurden ausgewählt um mit möglichst wenig Sorten ein breites Spektrum an Biertrinkern zu erreichen. Dadurch kann in der Bar und im Lager die beschränkte Kühlkapazität gut genutzt werden. Zusätzlich gibt es saisonale spezifische Sorten wie das Weihnachtsbier. Natürlich bietet die \emph{Crown Bar} auch nicht alkoholische Getränke an. Neben einer Auswahl an Mocktails (alkoholfreie Cocktails) auch Softdrinks, Wasser und Kaffee. In Zusammenarbeit mit dem Bamboo Take Away, welches ein Stock über der \emph{Crown Bar} operiert, bieten wir eine handvoll Snacks und 3 Menus an. Diese können in der Bar bestellt werden und werden anschliessend von Mitarbeiter des Bamboo's zubereitet und in die Bar gebracht. Das Essensangebot wird von uns als subsidär angesehen und ist nicht unser Kerngeschäft. Wir bieten es im Sinne eines ganzheitlichen Hospitalitätskonzept an. Gäste sollen die \emph{Crown Bar} nicht verlassen müssen um etwas Essen zu gehen. \section{Dienstleistungsangebot} Die Signature Cocktails sollen als Startpunkt für die Diskussion mit unseren Gästen dienen. Wir wollen das Barerlebnis interaktiv gestalten. Einerseits können wir dadurch eine persönliche Beziehung zwischen Barkeeper und Gast aufbauen, was die Retention der Gäste erhöht, andererseits können wir neuen Cocktailtrinkern den Einstieg erleichtern. Wir wollen unbedingt verhindern, dass sich ein Gast verloren oder überfordert fühlt. Es ist uns wichtig keine Kritik an der Unwissenheit eines Gastes zu üben oder abschätzig auf eine Bestellung zu reagieren aber sie oder ihn trotzdem in neue Richtungen zu leiten (nudging). Wir glauben durch dieses positive Erlebnis viele Gäste wieder in der Bar zu sehen. Neben der persönlichen Beziehung zu den Gästen wollen wir auch mit Events ein einzigartiges Erlebnis bieten. Unser Eventkalender sieht eine monatliche Party mit DJ’s, eine Studierenden-Party, Karaoke, Pokernight, Quiznight, Tastings und Live-Sport vor. Die Breite der Events soll unser diverses Publikum wiederspiegeln und für jeden etwas dabei haben. \section{Storyboard} In Abbildung \ref{fig:storyboard} haben wir ein Storyboard für einen möglichen Ablauf zur Veranschaulichung erstellt. \begin{figure}[H] \centering \includegraphics[width = \linewidth]{res/images/storyboard/image7} \vspace{2mm} \includegraphics[width = \linewidth]{res/images/storyboard/image8} \vspace{2mm} \includegraphics[width = \linewidth]{res/images/storyboard/image9} \vspace{2mm} \caption{Storyboard. \label{fig:storyboard}} \end{figure} \section{Innovation und Produktentwicklung} Da die \emph{Crown} bereits seit zwei Jahren offen hat, konnten wir einiges an Erfahrung sammeln. Wir haben in dieser Zeit unser Menu zweimal überarbeitet. Mittlerweile haben wir eine gute Vision in welche Richtung sich unser Cocktail-Program entwickeln soll. Wir wollen in Zukunft eine lebendige Karte haben. Unser Menu ist neu in kleine Seiten aufgeteilt die es uns erlauben flexibel neue Getränke hinzuzufügen und andere zu entfernen. In Zukunft wollen wir vermehrt spezielle Zutaten verwenden. Dazu soll ein ``Drink of the Week'' eingeführt werden, welcher auf einer Zutat beruht die gerade in Saison ist und welche wir sonst nicht in der Bar haben. Das kann beispielsweise Wassermelone, Passionsfrucht, Datteln oder Erdbeere sein. Diese Zutat wird anfangs Woche gekauft und dann während den nächsten Tagen gebraucht bis es keine mehr hat. So gibt es jede Woche einen neuen Cocktail womit auch Stammgäste immer etwas Neues ausprobieren können, zus\"atzlich erlaubt es uns verschiedene frische, saisonale Zutaten zu verwenden ohne viel Überschuss und Abfall zu produzieren und ohne unser Lager zu überlasten. % --------------------------------------------------------------------- \chapter{Markt und Kunden} % TODO % [x] Qualitative Beschreibung der Marktsegmente anhand Personas % [ ] Teilmarkt/Marktsegment-Matrix mit Prioritäten der verschiedenen % Marktfelder % [x] Quantitative Marktgrössen auf der Ebene Gesamtmarkt sowie auf der % Ebene der verschiedenen Marktsegment % [x] Assumptions in diesem Kapitel, bei der Geschäftsidee-Beschreibung % oder im Anhang \section{Marktsegmenten} Es gibt verschiedene Faktoren nach denen der Markt aufgeteilt werden kann. Um eine qualitative Aussage treffen zu können, segmentieren wir ihn nach drei Kriterien. \begin{description} \item[Gegrafisch] Durch das Geschäftsmodel einer Bar wird der geografische Raum stark eingeschränkt. Wir fokussieren uns vor allem auf Rapperswil-Jona sowie einige Nachbargemeinden wie Rüti, Hombrechtikon, Eschenbach, die Gemeinden entlang des Obersees bis Uznach sowie Pfäffikon. Der Hauptfokus liegt aber auf Rapperswil. \item[Demografisch] Unser demographisches Hauptsegment sind momentan junge Erwachsene von 18 bis 26. Oft Studierende aus Rapperswil, oder frisch im Berufsleben nach abgeschlossener Lehre. Unsere Gäste kommen aus verschiedenen sozioökonomischen Schichten und wir sprechen sowohl Männer* als auch Frauen* an. Neben den jungen Gästen wollen und müssen wir in Zukunft auch vermehrt 30 bis 50 Jährige ansprechen. Wir sehen in dieser Altersklasse grosses Potential bei Pendlern, die auf dem Nachhauseweg noch ein Feierabendbier trinken wollen sowie bei kleinen Gruppen die bereits Kinder haben und daher nicht mehr weit in den Ausgang gehen und stattdessen eine lokale Bar bevorzugen. \item[Verhaltensbezogen] Studierende des Campus Rapperswil wollen nach den Vorlesungen gemeinsam etwas trinken. Sie suchen nach Alternativen zu Hausparties. Wir können uns als gehobene Alternative zum Nelson oder Bären positionieren und das unelastische Budget der Studierenden berücksichtigen. Junge Erwachsene die frisch im Berufsleben sind, haben viel Zeit und gehen gerne in den Ausgang. Sie erwarten einen guten Service und ein cooles Erlebnis. Ältere Berufstätige wollen ein Feierabendbier. Sie haben weniger Zeit und sind auf eine Bar auf ihrem Nachhauseweg angewiesen. Eltern mit Kindern treffen sich gerne mit Freunden sind aber ebenfalls auf eine schnell erreichbare Location angewiesen. Sie sind sich ein höheres Service-Niveau gewohnt. \end{description} \section{Personas} Die definierten Kriterien schränken den Markt bereits stark ein und es kristallisieren sich drei Personas heraus die wir nun definieren wollen: \begin{mdframed}[nobreak = true, frametitle = {Chris, 21 --- Student} ] \setlist{nolistsep} \paragraph{Portrait} \begin{itemize} \item Aufgewachsen in Ebnat-Kappel \item Wohnt in Studentenwohnheim Rapperswil \item Studiert Städtebau an der OST \item Geht regelmässig in den Ausgang (Ø 2.5 pro Woche) \end{itemize} \paragraph{Ziele} \begin{itemize} \item Alternative zu Parties im Studentenwohnheim \item Ausgang mit beschränktem Budget = Kein Eintritt \item Möchte sich als lokal stärker verankern \end{itemize} \paragraph{Interessen} \begin{itemize} \item Architektur \item Musik \item Velofahren \end{itemize} \end{mdframed} \begin{mdframed}[nobreak = true, frametitle = {Alessandro, 23 --- Lebensmitteltechnolog} ] \setlist{nolistsep} \paragraph{Portrait} \begin{itemize} \item Aufgewachsen Kempraten \item Kürzlich ausgezogen, wohnt alleine neu in Jona \item Geht einmal pro Woche in den Ausgang nach Zürich \end{itemize} \paragraph{Ziele} \begin{itemize} \item Sucht ein Ort in der nähe um ruhige Abende zu verbringen \item Möchte sich mit Freunden treffen und neue kennenlernen \item Geht regelmässig auf Dates \item Hat genug verfügbares Einkommen \end{itemize} \paragraph{Interessen} \begin{itemize} \item Kochen \item Mangas \end{itemize} \end{mdframed} \begin{mdframed}[nobreak = true, frametitle = {Erika, 40 --- Zahn\"artin} ] \setlist{nolistsep} \paragraph{Portrait} \begin{itemize} \item Aufgewachsen in Schmerikon \item Wohnt in der Altstadt Rapperswil \item Verheiratet und zwei Kinder \item Geht ein bis zweimal pro Monat in den Ausgang \end{itemize} \paragraph{Ziele} \begin{itemize} \item Geht regelmässig mit dem Ehemann Nachtessen \item Sucht eine Bar die sie nach dem Restaurant besuchen können \item Ist auf einen kurzen Heimweg angewiesen \item Erwartet guten Service und hohe Qualität \end{itemize} \paragraph{Interessen} \begin{itemize} \item Romanen \item Bibliotheken \item Braut selber Kaffee \end{itemize} \end{mdframed} \section{Marktgrössen} % TODO for tables, fix CHF symbols \begin{table}[H] \begin{center} \begin{tabularx}{\linewidth}{ Xrrr } \toprule \bfseries\sffamily Kennzahl & \bfseries\sffamily Segment 1 & \bfseries\sffamily Segment 2 & \bfseries\sffamily Total \\ \midrule Einwohnerzahl Geografisches Segment & -- & -- & \cellcolor{lightgray!30} 35'000 \\ \% Alterskategorie Kanton St. Gallen & \cellcolor{lightgray!30} 12\% & \cellcolor{lightgray!30} 15\% & 27\% \\ Relevante Bevölkerung & 4'200 & 5'250 & 9'450 \\ Verfügbares Einkommen & \cellcolor{lightgray!30} CHF 6'400 & \cellcolor{lightgray!30} CHF 7'800 & CHF 7'178 \\ Warenkorb 2020: Getränke in Rest. und Cafés & -- & -- & \cellcolor{lightgray!30} 1.436 \\ Ausgaben für Gastro & CHF 92 & CHF 112 & CHF 103 \\ \bottomrule \end{tabularx} \end{center} \vspace{\parskip} {\footnotesize\textsuperscript{*}Hinterlegte Felder müssen ausgefüllt werden.} \caption{Marktgr\"ossen} \end{table} \begin{table}[H] \centering \begin{tabularx}{\linewidth}{ lrrrrX } \toprule % nothing here & \bfseries\sffamily Aboslut & \bfseries\sffamily Relativ & \bfseries\sffamily Pers. & \bfseries\sffamily CHF & \bfseries\sffamily Kommentar \\ \midrule Marktkapazität & 100\% & -- & 9'450 & CHF 973'350 & Relevante Bevölkerung \\ Marktpotential & 84\% & 84\% & 7'938 & CHF 817'614 & Trinkt min einmal Alkohol pro Monat \\ Marktvolumen\textsuperscript{1} & 42\% & 50\% & 3'969 & CHF 408'807 & Interessiert an Bars \\ Marktanteil\textsuperscript{2} & 2.1\% & 5\% & 198 & CHF 20'394 & \emph{Crown Bar} pro Monat \\ \bottomrule \end{tabularx} \caption{Quantitative Marktgr\"ossen Gesamtmarkt} \end{table} \begin{table}[H] \centering \begin{tabularx}{\linewidth}{ lrrrrX } \toprule % nothing here & \bfseries\sffamily Aboslut & \bfseries\sffamily Relativ & \bfseries\sffamily Pers. & \bfseries\sffamily CHF & \bfseries\sffamily Kommentar \\ \midrule Marktkapazität & 100\% & -- & 4'200 & CHF 385'997 & Relevante Bevölkerung \\ Marktpotential & 84\% & 84\% & 3'528 & CHF 324'237 & Trinkt min einmal Alkohol pro Monat \\ Marktvolumen\textsuperscript{1} & 42\% & 50\% & 1'760 & CHF 162'119 & Interessiert an Bars \\ Marktanteil\textsuperscript{2} & 2.1\% & 5\% & 88 & CHF 8'088 & \emph{Crown Bar} pro Monat \\ \bottomrule \end{tabularx} \caption{Quantitative Marktgr\"ossen Segment 1} \end{table} \begin{table}[H] \centering \begin{tabularx}{\linewidth}{ lrrrrX } \toprule % nothing here & \bfseries\sffamily Aboslut & \bfseries\sffamily Relativ & \bfseries\sffamily Pers. & \bfseries\sffamily CHF & \bfseries\sffamily Kommentar \\ \midrule Marktkapazität & 100\% & -- & 5'250 & CHF 588'042 & Relevante Bevölkerung \\ Marktpotential & 84\% & 84\% & 4'410 & CHF 493'955 & Trinkt min einmal Alkohol pro Monat \\ Marktvolumen\textsuperscript{1} & 42\% & 50\% & 2'205 & CHF 246'978 & Interessiert an Bars \\ Marktanteil\textsuperscript{2} & 2.1\% & 5\% & 110 & 12'321 & \emph{Crown Bar} pro Monat \\ \bottomrule \end{tabularx} \caption{Quantitative Marktgr\"ossen Segment 2} \end{table} \textsuperscript{1} Sch\"atzung: Wie viele Personen die Ausgaben f\"ur Gastro haben. \newline \textsuperscript{2} Sch\"atzung: Marktanteil f\"ur Bars in Rapperswil \[ 20'000\text{ CHF/Monat} \times 12\text{ Monate} = 240'000\text{ CHF, Umsatz pro Jahr} \] % TODO copy sources % TODO plot with percentages \section{Annahmen} Bei der Analyse des Marktes benutzen wir einen Top-Down Ansatz. Wir ermitteln mit Einwohnerzahlen der Gemeinden, Kennzahlen des Warenkorbes 2020 sowie demographischen Werten zur Bevölkerung des Kantons ein Markt-Modell. Einige Werte konnten wir nicht statistisch ermitteln und mussten sie daher schätzen: \begin{description} \item[Marktvolumen] Aus den Zahlen des Warenkorbes ermittelten wir, dass eine Person durchschnittlich 103 Franken pro Monat für ``Getränke in Restaurants und Cafés'' ausgibt. Da die \emph{Crown Bar} kein Restaurant ist, müssen wir schätzen wie viel davon auf Getränke in Bars entf\"allt. Aus dem Warenkorb ist ebenfalls ersichtlich, dass etwas mehr als die Hälfte auf Alkoholische Getränke entfällt. Auf diesen Wert gestützt, schätzen wir, dass etwa 50\% der Personen oder des Umsatzes auf Bars entfällt \item[Marktanteil] Nach Ermittlung des Marktvolumens ging es an die Bestimmung des Marktanteils. Im Kapitel Fünf wird die Konkurrenz der \emph{Crown Bar} untersucht. Gestützt auf diese Analyse schätzen wir einen Marktanteil von 5\% als realistisches Ziel. Das entspricht einem Gesamtanteil von 2.1\% an der Marktkapazität. \end{description} \begin{figure} \centering \includegraphics[width=.9\linewidth]{res/figures/Marktsegment-Matrix} \caption{Teilmarkt / Marktsegment Matrix.} \end{figure} % --------------------------------------------------------------------- \chapter{Konkurrenz} % [x] Marktform und Branchenstruktur % [x] Branchenbezeichnung nach NOGA 2008 % [x] aktuelle und potentielle Konkurrenz % [x] Substitutionsmöglichkeiten % [x] Strategische Gruppierung der Wettbewerber % [x] Konkurrenzanalyse (Darstellung der Wettbewerber der gleichen % strategischen Gruppe) \section{Marktform und Branchenstruktur} Im der Region Rapperswil, wie fast überall in der Schweiz, herrscht eine atomistische Konkurrenz -- ein Polypol. In Rapperswil gibt es je nach Saison über 10 Bars. Da das Angebot und die Zielgruppe zweier Barbetriebe sehr verschieden sein k\"onnen, sehen wir uns nicht im direkten Konkurrenzkampf mit allen anderen Bars in Rapperswil. Um unsere direkten Konkurrenten genauer zu definieren, nehmen wir in diesem Kapitel eine Analyse vor. \section{NOGA} % TODO NOGA tree view Unser Unternehmen befindet sich mit seinem Angebot in der Schweizer Branchenstruktur nach NOGA 2008 unter dem Code \texttt{I 56 30 01 }``Bars'' und dem Code \texttt{C 11 05 00} ``Herstellung von Bier''. \section{Aktuelle und potenzielle Konkurrenz} Die aktuellen Konkurrenten der \emph{Crown Bar} sind folgende Unternehmen: \begin{tabularx}{\linewidth}{rX} \sffamily\bfseries Werki & Hauptkonkurrent im Bereich Bier und Preis \\ \sffamily\bfseries Schüür & Nur im Sommer \\ \sffamily\bfseries Stall & Nur im Sommer \\ \sffamily\bfseries Bären & Hauptkonkurrent im Bereich Preis \\ \sffamily\bfseries Lennox & Hauptkonkurrent im Bereich Experience und Cocktail \\ \sffamily\bfseries LO & Höhere Preiskategorie \\ \sffamily\bfseries Bottega & Höhere Preiskategorie \\ \sffamily\bfseries Nelson & Themenbar und kein Cocktailprogramm \\ \sffamily\bfseries Boomerang & Themenbar und kein Cocktailprogramm \\ \sffamily\bfseries Mojo & Gutes Cocktailprogramm aber höhere Preiskategorie \\ \sffamily\bfseries Rare Street & Mehr Café als Bar \\ \end{tabularx} Die Einstiegshürden zum Eröffnen einer Bar sind im Vergleich zu anderen Branchen niedrig und die Gastrobranche ist bekannt für ihre Volatilität. Daher betrachten wir die Barlandschaft in Rapperswil weniger im Sinne einzelner Unternehemen und vielmehr in Form von Gruppen. Zusätzlich erschwert wird die Konkurrenzanalyse durch saisonale Faktoren. Einige der stärksten \emph{Crown Bar} Konkurrenten sind die Schüür und der Stall. Beide Bars haben aber nur über die Sommermonate geöffnet. Zu den Hauptkonkurrenten der \emph{Crown Bar} zählen wir daher das Lennox, die Werki Bar und den Bären. \section{Strategische Gruppierung} Die Gruppierung hängt von vielen verschiedenen Aspekten ab. Um einen Überblick zu erlangen haben wir zwei wichtige Faktoren im Verh\"altnis zum Preis analysiert. Wir haben uns für zwei Graphen entschieden da insbesondere in unserem ersten Segment eine grosse Preissensibilität herrscht und wir so den Preis im Bezug zum Cocktailprogramm und zur Experience visualisieren können. \begin{figure} \centering \includegraphics[width = \linewidth]{res/figures/Strategische-Gruppierung} \caption{ Strategische Gruppierung. } \end{figure} Es bilden sich vier Gruppen: \begin{itemize} \item Die erste sind die ``Top-Dogs'': Lennox und Mojo. Diese beiden Bars haben eine gute Cocktailqualität und Auswahl, jedoch zu einem substantiell höheren Preis als die \emph{Crown Bar}. Dies macht es für unser erstes angestrebtes Kundensegment (junge Erwachsene und Studierende) unattraktiv. \item Die zweite Gruppe sind die ``Atmosphären-Bars'': LO und Botega. Diese Bars haben ein sehr hohes Preisniveau jedoch ein weniger ausgeprägtes Cocktailprogramm, da sie sich neben Cocktails auch auf andere Bereiche fokussieren. Diese Bars sind für Gäste die in eine Cocktailbar wollen weniger attraktiv als die \emph{Crown Bar}. \item Die dritte Gruppe sind die ``Pubs'' und umfasst: Werki, Nelson, Schüür, Stall, Boomerang und Bären. Diese Gruppe hat ein ähnliches oder gar tieferes Preisniveau als die \emph{Crown Bar} jedoch auch ein weniger ausgeprägtes Cocktailprogramm. Die meisten dieser Bars spezialisieren sich auf das Ausschenken von Bieren und Softdrinks. \item Die vierte Gruppe beinhaltet nur das Rare Street Café. Es ist obschon seiner geografischen Nähe zur \emph{Crown Bar} kein Konkurrent der Crown, da es sich vielmehr um ein Café handelt und nur sehr weniger Cocktails zubereitet. \end{itemize} Neben den angebotenen Cocktails ist die Experience sehr wichtig. Hier bilden sich drei Gruppen heraus: \begin{itemize} \item Die erst Gruppe sind die ``Top Brands'': LO, Lennox, Botega, Mojo und Rare Street. Diese Unternehmen bieten ein nur markant besseres Gästeerlebnis als die zweite Gruppe, jedoch zu einem substantiell höheren Preis. Die teueren Preise werden vor allem durch die Bekanntheit der Marke erzielt. \item Zur zweiten Gruppe gehören neben der \emph{Crown Bar}, die Werki, Schüür, Stall und Bären. Diese Gruppe bietet im Bezug zur Experience ein gutes Preis-Leistungs-Angebot. \item Die dritte Gruppe sind die ``Themenbars'': Nelson und Boomerang. Diese Bars haben den Fokus auf einem bestimmten Erlebnis und bedienen dementsprechend eine ``Nische''. \end{itemize} \section{Konkurrenzanalyse} Bei der Konkurrenzanalyse wollen wir die \emph{Crown Bar} mit den stärksten Bars aus den zwei relevantesten Gruppen vergleichen. \begin{figure} \centering \includegraphics[width = \linewidth]{res/figures/Wettbewerberanalyse} \caption{ Konkurrenzanalyse } \end{figure} Die beiden wichtigsten Faktoren sind die Qualität und die Auswahl. Daher haben wir diese in drei Unterkategorien aufgeteilt. % Die Qualität beschreibt die verwendeten Zutaten, Rezepte, Zubereitungsmethoden und Präsentation der Getränke. % Die Auswahl beschreibt die Anzahl der Getränke pro Kategorie. Dazu zählen nicht nur Getränke auf dem Menu, sondern alle die tatsächlich angeboten werden. % Das Preis / Leistungsverhältnis versucht alle erhaltenen Leistungen (nicht nur Getränke) im Verhältnis zum Preis zu quantifizieren. % Die Location beschreibt einerseits den Standort der Bar und die Erschliessung mit ÖV, Auto, Velo und zu Fuss, andererseits die Inneneinrichtung und Architektur der Bar. % Das Experience quantifiziert den Service, das Personal, die Musik usw. % Der Brand wiederspiegelt vor allem die Bekanntheit der Bar innerhalb der beiden Segmente, PR und Social-Media Auftritte, sowie das Branding und CI des Unternehmens. \section{Substitutionsmöglichkeiten} Es ist ein Bedürfnis vieler Menschen eine Bar zu besuchen. Seies, um Freunde zu treffen, um neue Leute kennenzulernen oder ihren Lieblings-Cocktail oder ein gutes Bier zu trinken. Durch den Wandel hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft und das hoffentlich baldige Ende der Corona-Krise wird sich dieses Bedürniss in Zukunft weiter verstärken, weshalb wir der Meinung sind, dass es für unser Angebot in Zukunft einen noch grösseren Markt geben wird als momentan. Allerdings gibt es Substitutionsmöglichkeiten, welche genutzt werden können, um unsere Dienstleistung zu umgehen. Dies wärengerade in der Krisenzeit Homepartys oder sonstige Feiern im Freien. Dies birgt aber zum Teil grosse Risiken mit sich. Zum einen wird so allenfalls der Konsum von alkoholischen Getränkenan Minderjährigen gestärkt. Alterskontrollen würden nicht durchgeführt werden und die Umwelt würde durch herumliegenden Abfall und Leergut stärker belastet. Die Value-Proposition der \emph{Crown Bar} gegenüber Houseparties liegt darin einen witterungssicheren Raum mit genügend Platz sowie einer guten Beratung und erstklassigen Getränken zur Verfügung zu stellen. % --------------------------------------------------------------------- \chapter{Marketing} % [ ] Customer Journey mit Touchpoints % [ ] Sicherstellung einer positiven Customer Experience % [ ] Aussagen zu Product, Price und Place, falls diese nicht schon im % Kapitel "Marktleistungen und Innovation" festgehalten sind \section{Preisstrategie} Bei besonderen oder teuren Veranstaltungen ist dies zwar möglich, im Allgemeinen wird jedoch kein Eintrittsgeld erhoben. Die Einnahmen werden hauptsächlich aus dem Verkauf von Konsumgütern an der Theke und aus privaten Veranstaltungen stammen. \section{Marketingziele} Unser Geschäft hat im Kern das Ziel, dem Kunden das bestmögliche ``Saturday Night''-Erlebnis mit Cocktails, Bier und einer gemütlichen Umgebung zu bieten. Wie bereits erwähnt, besteht unser Kundenstamm aus zwei Segmenten die unterschiedlich angesprochen werden müssen. Segment 1 besteht aus Jugendlichen und jungen Erwachsenen, die im ``digitalen Zeitalter'' geboren wurden und daher höchstwahrscheinlich in mindestens einem sozialen Netzwerk aktiv sind. Diese Gäste erreichen wir mit einem aktiven Instagram-Auftritt. Mit Posts verbreiten wir Neuigkeiten wie aktuelle Aktionen, den Cocktail der Woche, Events usw. Mithilfe von Stories können wir unsere Follower auf dem Laufenden halten über Dinge, welche gerade in der Bar passieren. Das ermöglicht es uns die direkte, persönliche Beziehung die wir in der Bar aufbauen auf Socialmedia weiterzuführen. Unser Hauptziel auf Instagram ist es Leute an uns zu erinnern, damit sie uns bald wieder besuchen. Einen Teil des Marketings übernehmen unsere Gäste automatisch für uns wenn sie Bilder und Videos von ihrem Erlebnis online teilen. Wir wollen dieses Verhalten fördern. Ein grosser Spiegel im Eingangsbereich lädt zu Gruppen-Selfies ein und unsere Cocktails werden ausladend präsentiert um Foodies zu animieren. Das zweite Segment umfasst ältere, dafür sehr lokale Personen. Diese Gruppe wollen wir vor allem über Printwerbung wie Flyer oder Aushängeschilder und Banner in der Nähe der Bar erreichen. So positionieren wir uns als die freundliche Nachbarschafts-Bar und laden zum spontanen Besuch ein. Anzeigen in lokalen Zeitungen oder Guides gehören ebenfalls zu den Massnahmen, wenn auch zu den kostspieligeren. Für beide Segmente relevant sind die Einträge bei Apple und Google Maps. Eine weitere Quelle für interessierte Kunden sind die regelmässig stattfindenden Veranstaltungen. Die Strategie hinter den Veranstaltungen beruht auf der Tatsache, dass der Ort klein ist und nur eine begrenzte Anzahl von Personen in den Raum passt. Natürlich wird die höchstmögliche Anzahl von Kunden eingelassen, aber wegen dieser relativ niedrigen Grenze wird ein Gefühl der Knappheit zusammen mit der Nähe zu einem exklusiven, intimen Gefühl beitragen. Diese Erlebnisse sollen unsere Gäste dazu inspirieren über den Abend mit ihren Freunden und Familie zu sprechen und so die \emph{Crown Bar} weiter bekannt zu machen. \section{Kosten} Die Kosten für unser Marketing entstehen aus dem Drucken von Print-Werbungen und dem schalten von Instagram-Anzeigen. Beide Kostenpunkte können gut kontrolliert werden und sind sehr günstig. Mund zu Mund Werbung und Posts unserer Kunden sind beide komplett gratis für die \emph{Crown}. Je mehr über die \emph{Crown Bar} gesprochen und gepostet wird desto mehr können wir natürlich wachsen. Aus unserer Erfahrung der letzten zwei Jahre ist diese Art von Wachstum zwar nicht die schnellste dafür aber nachhaltigste Art zu wachsen. \section{Customer Journey} Über den Lebenszyklus eines Kunden kommt er oder sie an verschiedenen Orten mit unserem Brand in Berührung. \begin{mdframed}[ frametitle = {Costumer Journey Chris --- Segment 1} ] \begin{tabularx}{\linewidth}{rX} \bfseries\sffamily Touchpoints & \bfseries\sffamily Erkl\"arung \\ \midrule & \bfseries\sffamily\scshape Awareness \\ % \bfseries\sffamily Maps & Chris ist gerade mit seiner letzten Vorlesung fertig und auf dem Weg etwas zu Essen zu holen. Er schaut auf dem Maps App seines Smartphones in welche Bar er später noch möchte. \\ % \bfseries\sffamily Gespräch & Im Gespräch mit einer Kollegin hört Chris von der \emph{Crown Bar}. Sie erzählt ihm vom letzten Wochenende an dem sie an einem Dart-Turnier mitgemacht hat. \\ % \midrule & \bfseries\sffamily\scshape Consideration \\ % \bfseries\sffamily Reviews & Bei der Suche im Internet stösst Chris auf die Google Reviews der \emph{Crown Bar}. Mit 38 Bewertungen und einem Schnitt von 5/5 erhält er einen positiven Eindruck der Bar. \\ % \bfseries\sffamily Website & Chris möchte mehr über die \emph{Crown Bar} erfahren und geht auf die Website. Zuoberst sieht er gleich in wie vielen Stunden sie öffnet und welche Events als nächstes anstehen. \\ % \bfseries\sffamily Instagram & Auf dem Insta-Profil der \emph{Crown Bar} scrollt Chris durch die letzten Posts und erhält einen Einblick von der Location sowie den letzten Events. \\ % \bfseries\sffamily Gespräch & Bei der Planung des nächsten Ausgangs erzählen Einige aus der Gruppe von der \emph{Crown Bar} und schlagen vor dort hinzugehen. \\ % \midrule & \bfseries\sffamily\scshape Purchase \\ % \bfseries\sffamily Besuch & Chris kommt in die Bar und kauft sein erstes Getränk. \\ % \midrule & \bfseries\sffamily\scshape Retention \\ % \bfseries\sffamily Pers\"onliche Verbindung & Durch die Gespräche die Chris mit dem Barkeeper führt fühlt, er eine persönliche Beziehung zur Bar. Er weiss wann sein Lieblingsbarkeeper das nächste Mal hinter der Bar steht und versucht dann auch zu kommen. \\ % \bfseries\sffamily Gruppendynamik & Da der Freundeskreis von Chris regelmässig in der Bar ist, kommt er ebenfalls. \\ % \bfseries\sffamily Drink der Woche & Nach einigen Besuchen ist Chris nun ein ambitionierter Cocktailtrinker. Er kommt regelmässig vorbei um die neuen Kreationen seiner Barkeeper zu probieren. \\ % \midrule & \bfseries\sffamily\scshape Advocacy \\ % \bfseries\sffamily Mund zu Mund & Chris ist mittlerweile regelmässiger \emph{Crown} Gast. Er kennt sich gut mit Gin aus, da es sein Lieblingsalkohol ist und er oft mit dem Barkeeper darüber philosophiert. Chris erzählt regelmässig seinen Freunden von Erlebnissen in der \emph{Crown Bar}. \\ % \bfseries\sffamily Instagram & Chris postet regelmässig Stories von seinen Besuchen in der \emph{Crown Bar} auf Instagram. \end{tabularx} \end{mdframed} \begin{mdframed}[ frametitle = {Costumer Journey Erika --- Segment 2} ] \begin{tabularx}{\linewidth}{rXX} \bfseries\sffamily Touchpoints & \bfseries\sffamily Erkl\"arung \\ \midrule & \bfseries\sffamily\scshape Awareness \\ % \bfseries\sffamily Maps & Erika plant ihren Abend. Sie geht mit ihrem Ehemann in der Altstadt Essen und möchte nachher noch weiter. Sie findet den Eintrag der \emph{Crown Bar} in ihrer Maps App. Er ist aktuell und sieht ansprechend aus. \\ % \bfseries\sffamily Gespräch & Im Gespräch mit einer Freundin hört Erika von der \emph{Crown Bar}. \\ % \midrule & \bfseries\sffamily\scshape Consideration \\ % \bfseries\sffamily Tourismus Guide & Erika stöbert in der Barkategorie des Toursimus-Guides herum und stösst auf das Porträt der Bar. Sie sieht, dass sie in der Nähe ihres Hauses befindet. \\ % \bfseries\sffamily Reviews & Bei der Suche im Internet stösst Erika auf die Google Reviews der \emph{Crown Bar}. Mit 38 Bewertungen und einem Schnitt von 5/5 erhält sie einen positiven Eindruck der Bar. \\ % \bfseries\sffamily Website & Erika möchte mehr über die \emph{Crown Bar} erfahren und geht auf die Website. Zuoberst sieht sie gleich in wie vielen Stunden sie öffnet und welche Events als nächstes anstehen. \\ % \bfseries\sffamily Gespräch & Erika hört in ihrer Yogagruppe von der \emph{Crown Bar}. \\ % \midrule & \bfseries\sffamily\scshape Purchase \\ % \bfseries\sffamily Besuch & Erika kommt gemeinsam mit ihrem Mann in die Bar und bestellt sich einen Cocktail. \\ % \midrule & \bfseries\sffamily\scshape Retention \\ % \bfseries\sffamily Location & Angetan von der schönen Location beschliesst Erika wieder einmal in die Bar zu kommen. \\ % \bfseries\sffamily Ehemann & Erikas Ehemann hat das Helblanche Bier in der \emph{Crown} besonders gut gefallen und er möchte unbedingt wieder kommen. Natürlich mit seiner Frau. \\ % \midrule & \bfseries\sffamily\scshape Advocacy \\ % \bfseries\sffamily Mund zu Mund & Erika erzählt ihrer Yogagruppe von der \emph{Crown Bar}. Sie kann mitreden und gehört dazu. \\ % \bfseries\sffamily Google Reviews & Erika schreibt eine Review auf Google und hilft so unser Ranking weiter zu verbessern. \\ \end{tabularx} \end{mdframed} % --------------------------------------------------------------------- \chapter{Management und Organisation} % [x] Charakterisierung der Führung (Kultur, Führungsstil, Skills) % [x] Darstellung der Organisation (Prozesse, Strukturen) \section{Führungsstiel und Kultur} Das höchste Ziel der \emph{Crown Bar} bezüglich der Unternehmensführung ist es eine möglichst flache Struktur zu haben. Den Gründern ist bewusst, dass der grosse Teil des generierten Mehrwertes von den Mitarbeitenden ausgeht und wir wollen diese dementsprechend an der Führung der \emph{Crown} sowie am Unternehmenserfolg teilhaben lassen. Daher wird im Unternehmen eine offene Diskussionskultur gepflegt. Die Mitarbeitenden haben viele Freiheiten und dementsprechend viel Verantwortung. Das Führen einer Bar ist ein sich abendlich wiederholendes Spiel, aus Planen, Vorbereiten, Öffnen, Betrieb, Schliessen und Aufräumen. Jeden Abend gibt es einen Chef de Bar welcher für den Abend verantwortlich ist. Das ist immer ein Head Bartender, es gibt jedoch kein Senioritätsprinzip, sondern die Rolle wird bei mehreren Head Bartender per Zufall zugeteilt. Neben den Head Bartender gibt es Junior Bartender, sowie Barbacks. Das \emph{Crown Bar} Team umfasst momentan sieben Mitarbeitende \section{Organisation} \begin{figure}[H] \centering \includegraphics[width = \linewidth]{res/figures/Funktionsdiagram} \caption{Funktionsdiagram.} \end{figure} Die operative Führung wird von Silvan Helbling und Kevin Löffler ausgeführt. Die Aufgaben sind in fünf Kategorien aufgeteilt: \begin{description} \item[Operations] Die grössten Punkte sind der Wareneinkauf sowie die Lagerverwaltung. Ebenfalls gehört die Instandhaltung der Räume, Möbel, Barausrüstung usw. dazu. \item[Experience] Die Experience umfasst das gesamte Erlebnis der Gäste. Vom ersten Kontakt auf der Website, Instagram oder Printwerbung, über die Akquise via direct Messages oder Telefon bis zum Aufenthalt in der Bar. Dazu gehören auch das Cocktailmenu, Rezepte, saisonale Zutaten, Events usw. \item[Marketing] Hier werden die verschiedenen Marketing-Kanäle der \emph{Crown Bar} verwaltet. Der Fokus liegt auf Instagram, Printkampagnen, diversen Aussteller, Poster Plakaten und der Website. \item[Finance \& Admin] Der Fokus liegt auf der Buchhaltung, dem Bezahlen von Rechnungen und dem Aufsetzen von Arbeitsverträgen und Kündigungen. \item[Human Resources] Das HR übernimmt die Rekrutierung der Mitarbeitenden und die Aus- und Weiterbildung. Es werden regelmässig Mitarbeitergespräche durchgeführt. \end{description} \section{Skills} \begin{figure}[H] \centering \includegraphics[width = \linewidth]{res/figures/Skill-Matrix} \caption{Skill-Matrix.} \end{figure} Bei der Beurteilung unserer Skills haben wir festgestellt, dass uns einige Fähigkeiten fehlen. Wir treffen folgende Massnahmen um diese Schwächen auszugleichen: \begin{description} \item[Finanzen] Bei der Buchhaltung werden wir von einem externen Treuhänder unterstützt der uns insbesondere Steuern und Jahresabrechnungen macht. \item[Gastro Erfahrung] Da wir alle Quereinsteiger, sind hat uns gerade in diesem Bereich viel gefehlt. Mittlerweile konnten wir etwas Erfahrung sammeln, wir k\"onnen aber immer noch auf einen Berater mit langjähriger Erfahrung (zwei Restaurants und ein Hotel) zurückgreifen. \item[Cocktails] Wir besuchen regelmässig Cocktail-Kurse, Messen und Industrieanlässe um uns in diesem Bereich weiter zu verbessern. \item[Personal] Wir mussten lernen, dass das Führen eines Teams etwas vom schwersten in der Geschäftswelt ist. Wir lernen in diesem Bereich immer von neuen Erfahrungen und aus neuen Situation. Wir pflegen einen offen Austausch mit unserem Team und kommunizieren auch offen, dass ihre Verbesserungsvorschläge angewiesen sind. \end{description} \section{Ausbildung} Die \emph{Crown Bar} bildet Barkeeper aus. Neue Mitarbeiter durchlaufen drei Stadien. Begonnen wird als Barback. In dieser Position lernt man den Ablauf, die Ordnung und das Lager der Bar kennen. Man füllt Bestände auf, räumt Tische ab, spült und poliert Gläser usw. Das erste Mal Getränke macht man als Junior Bartender. Als Junior unterstützt man einen Headbartender beim Bedienen der Gäste. Man lernt die Rezepte und Zubereitung von Cocktails sowie das Interagieren mit den Gästen. Nach etwa einem Jahr und etwa 300 Stunden in der Bar wird man zum Headbartender. Dieser ist an einem Abend jeweils verantwortlich für die Bar. Das Ausbildungsprogramm erfordert viel Zeit und es ist deshalb wichtig Kandidat:innen für eine langfristige Zusammenarbeit auszusuchen. Dafür wird ein Team geschaffen, dass sich sehr gut kennt, unterstützt und an einem hektischen Abend für sich gegenseitig einsteht. % --------------------------------------------------------------------- \chapter{Risikoanalyse} % [x] Rechtsform Ihres geplanten Unternehmens % [x] Auszug der Firmenüberprüfung im Anhang (www.zefix.ch) % [x] Darstellung von Risikoanalyse, -bewertung und –management \section{Rechtsform} Die \emph{Crown Bar} ist eine im Handelsregister eingetragene Kollektivgesellschaft (CHE-297.694.163) mit Sitz in Rapperswil-Jona. Bei der Gründung sprachen verschiedene Gründe für die Wahl einer Kollektivgesellschaft. Einerseits akzeptierte die Gebäudeverwaltung nur eine Kollektivgesellschaft als Mieter und andererseits wollte man den zusätzlichen buchhalterischen Aufwand der eine GmbH erfordert verhindern. Es besteht die Möglichkeit in Zukunft das Unternehmen in eine GmbH umzuwandeln und die KLG rein als Vermittler zwischen Vermieter und GmbH zu gebrauchen. \section{Risiken} Diese Zusammenstellung gibt einen Überblick über die relevantesten Risiken. \begin{table}[H] \begin{tabularx}{\linewidth}{ XccX } \toprule \bfseries\sffamily Risiko & \bfseries\sffamily Probability & \bfseries\sffamily Damage & \bfseries\sffamily Massnahme \\ \midrule Zu wenig Kunden & 3 & 5 & mitigieren \\ Zu wenig Umsatz pro Gast & 5 & 4 & mitigieren \\ Kundenunfall & 2 & 3 & übertragen \\ Unzufriedene Gäste & 3 & 2 & vermeiden \\ Überbesetzt & 2 & 2 & akzeptieren \\ Finanzierungsmängel & 2 & 4 & akzeptieren \\ Temporäre Schliessung & 1 & 5 & akzeptieren \\ Beschaffungsschwierigkeiten & 1 & 2 & akzeptieren \\ Fehlende Mitarbeitende & 3 & 3 & vermeiden \\ \bottomrule \end{tabularx} \caption{Risiken in einer Skala von 1 bis 5.} \end{table} \begin{description} \item[1. Zu wenig Kunden] Die \emph{Crown Bar} erreicht die angestrebte Anzahl Besucher nicht. \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}} Die Marketingmassnahmen werden verstärkt: Präsenz auf Instagram wird mit mehr Videos und Posts erhöht. Zusätzliche Werbung auf Instagram. Das persönliche Netzwerk der Gründer wird mobilisiert. Je mehr Gäste die Crown Bar besucht haben desto mehr erzählen es ihrem Freundeskreis. \item[2. Zu wenig Umsatz pro Gast] Durch die tiefen Preise bleibt der Umsatz pro Gast unter den Erwartungen. Das bedeutet die Bar ist zwar gut gefüllt wir erreichen aber nicht den gewünschten Umsatz. \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}} Die Verweildauer muss erhöht werden sprich Gäste müssen früher in die Bar kommen und später gehen. Mit Events die lange dauern und einem guten Angebot an Essen und Snacks können Gäste länger behalten werden. Falls die Verweildauer bereits hoch ist, müssen die Preise schrittweise erhöht werden. Einsparungen sind kaum möglich. \item[3. Kundenunfall] Das Tagesgeschäft einer Bar birgt die Gefahr eines Unfalls. Eine betrunkene Person könnte die Treppe herunterfallen, gegen eine Wand laufen oder eine Schlägerei provozieren. \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}} Unser Personal ist in Konfliktresolution trainiert und versucht Auseinandersetzungen zwischen Gästen friedlich und prävemptiv zu entschärfen. Falls trotzdem ein Gast zu Schaden kommt, greift die dafür abgeschlossene Versicherung der Mobiliar. \item[4. Unzufriedene Gäste] Ein oder mehrere Gäste sind mit dem Service, den Getränken irgend etwas anderem unzufrieden. \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}} Die Zufriedenheit unserer Gäste ist eine unserer Prioritäten. Falls ein Gast ein unzufriedenes Erlebnis hatte, versuchen wir uns möglichst an diesem Abend direkt in der Bar zu entschuldigen und ihr oder ihm ein Wiedergutmachungsangebot anzubieten. Das kann ein Cocktail, Snack oder sonst etwas sein das zur Situation passt. Falls das Erlebnis in der Vergangenheit stattfand kann ein Crown Gutschein angeboten werden. \item[5. Überbesetzt] Die \emph{Crown Bar} ist an einem Abend voll besetzt und es würden gerne noch mehr Gäste reinkommen. \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}} Falls die rechtlich definierte Kapazität erreicht ist, kann nicht viel gemacht werden. Bestehende Gäste die bereits lange hier sind können vorsichtig gefragt werden, ob sie bald gehen und die Neuankömmlinge können zum Warten aufgefordert werden. Bei Events an denen viele Gäste erwartet werden, kann bereits im voraus darauf hingewiesen werden, dass um garantiert einen Platz zu erhalten, reserviert werden soll. \item[6. Finanzierungsmängel] Der \emph{Crown Bar} geht das Kapital aus. \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}} Da die Crown Bar bereits seit zwei Jahren operiert konnten die ersten kritischen Monate bereits gemeistert werden. Natürlich kann es jederzeit passieren, dass das Kapital aufgebraucht ist und Ausgaben anstehen. Dann muss von den Gesellschaftern oder anderen Investoren weiteres Kapital in die Bar investiert werden oder das Unternehmen wird aufgelöst. Es besteht die Möglichkeit das persönliche Umfeld der Gesellschafter um ein zinsloses Darlehen zu bitten. \item[7. Temporäre Schliessung] Die \emph{Crown Bar} muss auf Grund von externen Faktoren (z.B. einer Pandemie) temporär geschlossen werden. \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}} Die \emph{Crown Bar} hat neben der Miete sehr wenige Fixkosten. Es müsste versucht werden gemeinsam mit der Verwaltung eine Mietzinsreduktion zu ermöglichen. Ansonsten werden die Reserven aufgebraucht oder gar weiteres Eigenkapital der Gesellschafter investiert. \item[8. Beschaffungsschwierigkeiten] Gewisse Betriebsmittel können nicht beschafft werden. \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}} Es ist sehr unwahrscheinlich, dass gewisse Betriebsmittel über längere Zeit nicht erhältlich sind. Falls doch muss das Menu angepasst werden. \item[9. Fehlende Mitarbeitende] Für eine Schicht fällt ein:e Mitarbeiter:in aus oder die \emph{Crown Bar} ist chronisch unterbesetzt weil mehrere Mitarbeitende gleichzeitig das Team verlassen. \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}} Die fehlenden Schichten müssen von jemanden übernommen werden bis ein Ersatz gefunden werden kann. Meist bleibt das an einem der Geschäftspartner hängen. Durch einen guten Austausch mit dem Team kann ein Personalmangel frühzeitig erkannt werden. \end{description} \begin{figure}[h] \centering \includegraphics[width=\textwidth]{res/figures/Risikomatrix} \caption{Risikomatrix.} \end{figure} \begin{table}[h] \centering \small \newcommand{\textsfbfsc}[1]{\textsf{\textbf{\textsc{#1}}}} % \setlength{\parskip}{1em} \begin{tabularx}{.9\textwidth}{ X *{2}{ | p{.4\linewidth}} } & \textsfbfsc{Positive} & \textsfbfsc{Negative} \\ \midrule \rotatebox[origin=r]{90}{\textsfbfsc{Internal}} & \textsf{\bfseries This field represents our strengths} \par\vspace{.5em} \begin{itemize} \item Engagierte junge Gründer \item Unternehmen als Nebenjob zum Ingenieurwesenstudium \item Niedrige finanzielle Risiken \end{itemize} & \textsf{\bfseries This field represents our weaknesses} \par\vspace{.5em} \begin{itemize} \item Gleichgewicht zwischen Arbeit und Studium \item Lose definierte langfristige Pläne (nach dem Studium) für einige Mitglieder \end{itemize} \\ \midrule \rotatebox[origin=r]{90}{\textsfbfsc{External}} & \textsf{\bfseries This field represents our opportunities} \par\vspace{.5em} \begin{itemize} \item Gemeinsame Veranstaltungen mit den Studentenverbänden der Hochschule \item Zusammenarbeit mit anderen Brauereien (z. B. BierFactory) \end{itemize} & \textsf{\bfseries This field represents our threats} \par\vspace{.5em} \begin{itemize} \item Lokale Konkurrenz \item Negative Rezensionen \end{itemize} \end{tabularx} \caption{SWOT Analyse.} \end{table} % --------------------------------------------------------------------- \chapter{Umsetzungsplan} % [ ] Meilensteine der Unternehmensentwicklung (z.B. in Form einer Road Map) % [ ] Grundlagen der Kostenkalkulation (Berechnung oder Schätzung der % Aufwände), ev. im Anhang positionieren \begin{figure}[H] \centering \includegraphics[ width = \linewidth, trim = 15mm 0 15mm 0, clip, ]{res/figures/Roadmap} \end{figure} \section{Jahr 2019} Nach der Eröffnung der \emph{Crown Bar} waren wir darauf fokussiert, die Bar zum laufen zu bringen. Wir begannen uns um den Wareneinkauf zu kümmern und probierten dafür verschiedene Lieferanten und Grosshändler aus. Unsere beiden Hauptpartner sind mittlerweile Aligro CC und Drinks.ch. Mit einem vollen Lager mussten wir nun unser Cocktail Menu entwickeln. Mit der Oktopus Brauerei in Oetwil begannen wir mit der Produktion unserer Biere. Unser Ziel in dieser Phase war er einerseits die internen Abläufe zu etablieren und gegen aussen Aufmerksamkeit und einen kleinen Stamm an Stammkunden zu erreichen. \section{Jahr 2020} Im letzten Jahr wollten wir ein Loyalitätsprogramm für unsere Kunden einführen. Dazu begannen wir uns das nötige IT-Know-how anzeigen. Die Einführung der \emph{Crown Card} musste aber auf das nächste Jahr verschoben werden. Parallel vergrösserten wir unser Sortiment mit neuen Drinks und mehr alkoholfreien alternativen. Im Markt fokussierten wir uns darauf vermehrt ``Casual Gäste'' zu erreichen, welche die Bar langfristig füllen und uns weniger abhängig von Stammgästen macht. \section{Jahr 2021} Im nächsten Jahr wollen wir die bereits angefangene \emph{Crown Card} einführen. Zusätzlich wollen wir unser Biersortiment verbessern sowie unseren Einkaufspreis drücken. Dazu wollen wir mit einer neuen, grösseren Brauerei zusammenarbeiten. Mit diesem zusammen soll der Brau-Prozess optimiert und somit auch günstiger werden. Ebenfalls wollen wir die \emph{Crown} attraktiver für lokale Unternehmen und Vereine machen, um für Anlässe zu mieten. \section{Jahr 2022} Im übernächsten Jahr wollen wir unser Cocktailangebot nochmals verbessern. Mit exotischeren und für Cocktails speziellen Zutaten wollen wir den Markt weiter durchdringen und uns als das Cocktail-Erlebnis in der Region verankern. Nebenbei sollen Kontakte in der lokalen Musikszene geknüpft werden. \section{Jahr 2023} Im Jahr 2023 soll das Eventangebot der \emph{Crown} um Live Musik von lokalen Künstlern erweitert werden. Die geknüpften Kontakte sollen helfen, lokale Talente zu rekrutieren. Zusätzlich wird auf die Expertise eines externen Talent-Scout gesetzt. % --------------------------------------------------------------------- \chapter{Finanzplanung} % [ ] Darstellung der Grundlagen der Aufwandsabschätzung (falls nicht % schon in Kapitel "Umsetzungsplan" erfolgt) % [ ] Bilanz und Erfolgsrechnungen für fünf Jahre und deren % Interpretation (mit ZKB-Finanzrechner) % [ ] Monatliche Liquiditätsplanung für das erste Jahr (mit % ZKB-Finanzrechner) Da die Crown Bar bereits seit zwei Jahren operiert verfügen wir für diese Zeit über detaillierte Informationen. Die grössten Kostenpunkte für die Bar sind die Miete, der Warenaufwand und das Personal. \begin{description} \item[Miete] Die ersten Monate profitierte die Crown Bar von einer günstigeren Miete von CHF 660 Franken inklusive Nebenkosten. Seit Juni 2019 beträgt die Miete CHF 1100 inklusive Nebenkosten. \item[Warenaufwand] Der Warenaufwand beläuft sich auf CHF 16'400 respektive CHF 21'000 pro Jahr. Dies ist etwas mehr als einen Drittel des Umsatzes. Unser Ziel ist es, den Warenaufwand um etwa 5\% im Verhältnis zum Umsatz zu senken. Wir können das mit besseren Internen Abläufen, besserer Planung und optimiertem Einkaufen erreichen. Vor allem gilt es ende Woche weniger Überschuss von frischen Früchten zu haben, die dann entsorgt werden müssen. Zudem ermöglicht uns ein neuer Lagerraum mehr Flaschen einzukaufen, wenn sie Aktion sind und können so die Gesamtkosten weiter reduzieren. \item[Personal] Der Personalaufwand beläuft sich im Jahr 2019 auf CHF 17'000 und im Jahr 2020 auf CHF 18'800. Vom ersten zum zweiten Jahr konnten wir die Kosten relativ zum Umsatz bereits um 3\% senken. Indem wir den Schichtplan besser den tatsächlichen Gästen anpassen erwarten wir diesen Anteil auf unter 30\% senken zu können. Da alle Mitarbeitenden im Stundenlohn angestellt sind, sind diese Kosten direkt an den tatsächlichen Bedarf gebunden. \item[Werberaufwand] Die in Kosten für Marketing beliefen sich in den Vergangenen Jahren auf wenige Hundert Franken. Wenn wir die definierte Marketingstrategie weiter beibehalten können, werden die Kosten in dieser Grössenordnung stabil bleiben. \item[\"Ubrige Betriebsaufw\"ande] Die übrigen Kosten belaufen sich im Jahr auf etwa CHF 3'000 und werden auch in Zukunft stabil bleiben. Kostenpunkte, die hier bis anhin entstanden sind, sind der Ersatz von einzelnen Möbelstücken, neues Barequipement, ein Pokerset oder ein Mikrofon. \item[Investitionen] Die Investitionen im ersten Jahr waren vor allem für die Einrichtung der Bar sowie einmalige Anschaffungskosten. Im vergangenen Jahr wurden knapp CHF 4'000 vor allem in eine neue Sound- und Multimedia-Anlage investiert. In Zukunft rechnen wir pro Jahr mit Investitionskosten von etwa CHF 3'000, um die Bar in gutem Zustand zu halten. \end{description} \section{Analyse Planbilanz} \begin{figure}[H] \centering \includegraphics[ width = \linewidth, page = 6, trim = 1cm 7cm 1cm 25mm, clip, ]{res/appendix/08-Finanzplanung.pdf} \end{figure} Aus der Planbilanz ist ersichtlich, dass wir mit unserem ursprünglichen Startkapital gut durch die ersten fünf Jahre kommen. Im Jahr 2022 erreicht das Eigenkapital einen Tiefstwert von CHF 25'228 was 92.8\% des ursprünglichen Kapitals entspricht. Es wird kein Fremdkapital oder Kredit bei der Bank benötigt. \section{Analyse Planerfolgsrechnung} \begin{figure}[H] \centering \includegraphics[ width = \linewidth, page = 3, trim = 1cm 7cm 22mm 25mm, clip, ]{res/appendix/08-Finanzplanung.pdf} \end{figure} Der Nettoumsatz ist vom ersten zum zweiten Jahr um 23\% von CHF 48'000 auf CHF 59'000 gewachsen. Wir gehen nicht davon aus, diese Wachstumsrate im nächsten Jahr beibehalten zu können, da die Corona-Pandemie die ersten Monate im 2022 sehr unsicher erschienen lässt. Im Jahr 2023 streben wir aber nochmals einen grossen Wachstumssprung an. Sobald wir CHF 90'000 Umsatz erreicht haben gehen wir nur noch von geringem Wachstum aus, da viel mehr Umsatz aus Kapazitätsgründen nicht realistisch erscheint. Ab dem Jahr 2024 soll sich der Umsatz auf etwa diesem Niveau bewegen. Wie bereits erwähnt wollen wir den Materialaufwand auf 30\% drücken. Dasselbe gilt für den Personalaufwand der sich in den nächsten Jahren bei etwas unter 30\% einpendeln soll. Der Raumauwand wird konstant bei CHF 13'000 bleiben. Die Planerfolgsrechnung zeigt für die ersten beiden Jahren einen Verlust von CHF 3'800 respektive CHF 1'300. Im nächsten Jahr erwarten wir bereits einen Gewinn von CHF 3'600 und ab dem Jahr 2023 -- von wo an sich der Umsatz einpendelt -- einen Reingewinn von etwa CHF 13'000, respektive 5\% des Nettoumsatzes. \section{Liquidit\"atsplanung} Die Liquiditätsplanung des ersten Jahres zeigt keine Probleme bei den Flüssigen Mittel. Die Übersicht ist im Anhang zu finden. % --------------------------------------------------------------------- \appendix \chapter{Anhang} Im Anhang sind die folgende Dokumenten zu finden: \begin{enumerate} \item Lean Canvas \item Business Model Canvas \item Value Proposition Canvas \item Markeneintragung \item Zefix Eintrag \item NOGA \item Bildmarke Recherche via Google \item Finanzplanung \item Website \item Brand Identity \end{enumerate} \includepdf[pages=-, landscape = true]{res/appendix/01-Lean-Canvas.pdf} \includepdf[pages=-, landscape = true]{res/appendix/02-Business-Model-Canvas.pdf} \includepdf[pages=-, landscape = true]{res/appendix/03-Value-Proposition-Canvas.pdf} \includepdf[pages=-, ]{res/appendix/04-Markeneintragung.pdf} \includepdf[pages=-, ]{res/appendix/05-Zefix-Eintrag.pdf} \includepdf[pages=-, ]{res/appendix/06.1-NOGA.pdf} \includepdf[pages=-, ]{res/appendix/06.2-NOGA.pdf} \includepdf[pages=-, ]{res/appendix/07-Bildmarke-Recherche.pdf} \includepdf[pages=-, landscape=true]{res/appendix/08-Finanzplanung.pdf} \includepdf[pages=-, ]{res/appendix/09-Website.pdf} \includepdf[pages=-, landscape = true]{res/appendix/10-Brand-Identity.pdf} \end{document} % vim:set ts=2 sw=2 et tw=72 spell spelllang=de: