path: root/the_crown_bar.tex

\documentclass[
  % show when a line is too long (drafting)
  % overfullrule,
  % page size and margins
  paper = a4, twoside, BCOR = 5mm,
  headinclude, footexclude,
  % font size
  fontsize = 12pt,
  % style of empty pages (after chapters)
  cleardoublepage = empty, % openright,
  % extra sections
  titlepage, abstract = on,
  % header and footers
  automark,
  % remove numbers
  numbers=noenddot
]{scrreprt}

\usepackage[
  babelshorthands = true,
  localmarks = true
]{polyglossia}

\setdefaultlanguage[variant = swiss]{german}
% \setotherlanguage{english}

\usepackage[german=swiss]{csquotes}

\usepackage[
  backend = biber,
  style = authoryear-comp
]{biblatex}

\setcounter{biburllcpenalty}{5000}
\setcounter{biburlucpenalty}{8000}


\addbibresource{the_crown_bar.bib}

\usepackage{pdflscape}
\usepackage{pdfpages}
\usepackage{float}
\usepackage{parskip}
\usepackage{mdframed}

\usepackage{ltablex}
\usepackage{booktabs}
\usepackage{colortbl}

\usepackage{enumitem}

\usepackage{amsmath}
\usepackage{amssymb}

\usepackage{skeldoc}

\usepackage{tikz}
\usetikzlibrary{matrix}

\usepackage[]{tex/docstyle}
%% Recompute page margins
\KOMAoptions{DIV=default}

\title{
  \emph{The Crown Bar} --- Business Plan
}
\author{
  Bl\"ochlinger Andr\'e,
  L\"offler Kevin,
  Pross Naoki,
  Wisotkzi Niklas Tim
}

\begin{document}

\hypersetup{pageanchor = false}

% \maketitle
\begin{titlepage}
  \newgeometry{outer = 3cm, inner = 3cm}
  \begin{center}
    \vspace{6cm}

    \includegraphics[width = 10cm]{res/logos/Light/Big/Logo/CRN-Logo-Light-Big-bkg-XHDPI}

    \vspace{2cm}

    {\Huge\bfseries\sffamily\itshape
      Business Plan
    }
    \vspace{1em}

    {\large
      Bl\"ochlinger Andr\'e,
      L\"offler Kevin, \\
      Pross Naoki,
      Wisotkzi Niklas Tim
    }

    \vfill

    % TODO: Date, Dozent, etc
    % Company address 
    % Name of owners / founders 
    % Date 

    \begin{tabular}{>{\sffamily\bfseries}rl}
      Adresse & Rütistrasse 6, 8645 Rapperswil-Jona  \\
      Datum   & 23. Dezember 2021     \\
      Modul   & Business und Rechts 1 \\
      Dozent  & Daniel Aberer         \\
    \end{tabular}
    \vspace{1cm}
  \end{center}
  \restoregeometry
\end{titlepage}

\cleardoublepage

% ---------------------------------------------------------------------

\renewcommand{\abstractname}{Executive Summary}
\begin{abstract}
  Die \emph{Crown Bar} ermöglicht jungen Erwachsenen den Einstieg in die
  Cocktailwelt und überrascht erfahrene Gäste mit frischen, modernen und
  innovativen Cocktails und Craft-Bier. Die \emph{Crown Bar} vereint
  moderne Mixology mit einer 200 Jahre alten Location unter den Strassen
  Rapperswil.
\end{abstract}
\cleardoublepage

\pagenumbering{roman}
\setcounter{page}{1}

\tableofcontents
\cleardoublepage

\hypersetup{pageanchor = true}
\pagenumbering{arabic}
\setcounter{page}{1}

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Gesch\"aftsidee}

% TODO
% [x] Darstellung der Geschäftsidee 
% [x] Vorstellung der Gründungsmitglieder 

\section{Idee}

\begin{description}

  \item[Welches Bedürfnis wollen wir lösen] In Rapperswil gibt es im
    Winter nur ein sehr spärliches Angebot an Ausgangsmöglichkeiten,
    insbesondere für junge Erwachsene. Wir vom Gründerteam haben dieses
    Problem schon oft selbst erlebt: Entweder nimmt man den langen Weg
    nach Zürich in Kauf oder man geht ins Nelson oder den Bären. Beides
    Bars mit einem sehr beschränkten Cocktail-Programm. Dabei sind
    besonders jüngere Menschen oft nicht bewandert im Umgang mit
    Cocktails. Die Vision der \emph{Crown Bar} ist es, diesen Gästen die
    Einführung in die Welt der Cocktails zu ermöglichen.

  \item[Wie lösen wir das Problem] Wir setzen auf ein besonderes
    Erlebnis. Die \emph{Crown Bar} will sich stark in der lokalen
    Community verankern und präsent sein. Das erreichen wir mit
    spezifischen Events, viralen Aktionen und einer guten Präsenz auf
    den sozialen Medien. Unsere Erfahrung in der Branche hat uns die
    Erkenntnis gebracht, dass besonders junge, unerfahrene Gäste
    einen persönlichen Kontakt sehr schätzen. Ein Menu mit 50 Cocktails
    überfordert die meisten und führt dazu, dass immer die gleichen drei
    bekannten Cocktails bestellt werden. Stattdessen setzen wir auf gut
    geschulte, kompetente Barkeeper, die im Dialog mit dem Gast einen
    guten Cocktail für sie/ ihn finden. Dazu stehen unseren
    Mitarbeitenden verschiedene Hilfsmittel wie eine Flavour-Map,
    Cocktail-Katalog usw. zur verfügung. Letztendlich dürfen die Preise
    nicht hoch sein da es sich um ein weniger zahlungskräftiges
    Kundensegment handelt.

  \item[Was macht uns einzigartig] Unsere Mischung aus einem jungen
    Team, das doch einige Jahre Erfahrung im Gastro- und Barbereich hat,
    steht mit Herz und Seele hinter der \emph{Crown Bar}. Bei einer Bar
    hängt der Erfolg noch stärker als sonst von den Inhabern ab. Wir sind
    überzeugt, ein in der Region aussergewohnliches Gästeerlebnis geschaffen
    zu haben. Zusätzlich ist die Location der \emph{Crown Bar}
    einzigartig und für zukünftige Konkurrenten kaum replizierbar.

\end{description}

\section{Gründungsmitglieder}

Ich, André Blöchlinger, bin seit mehreren Jahren erfahren in der Rolle
als Kunde. Hinzu kommt, dass ich diese Rolle am liebsten in Lokalitäten
ausführe, in denen Spirituosen oder Gerstensaft angeboten wird. Das
Degustieren diverser Getränke und das Herausschmecken der einzelnen
Komponenten empfinde ich als grosse Kunst. Ausserdem geniesse ich sehr
die Geselligkeit an den unterschiedlichen Orten. Nebst dieser Tätigkeit
studiere ich an der Ostschweizer Fachhochschule OST in Rapperswil im
Studiengang Informatik. Zudem verfüge ich einen Abschluss als
Elektro-Installateur. Und falls dann noch Zeit für Hobbys bleibt, wird
diese genutzt, um ein wenig Sport zu treiben, Schlagzeug zu spielen oder
zu meditieren.

Ich, Kevin Löffler, bin seit mehreren Jahren aktiv in der Bar Szene.
Angefangen als einfacher Kunde begann ich schnell das Mixen und
Entwickeln von Cocktails zu einem persönlichen Hobby auszubauen, welches
ich seit Drei Jahren intensiv verfolge. Mittlerweile verfüge ich über
tiefes Wissen zu Cocktail-Rezepten, Zutaten und Produktionsverfahren
sowie der Beschaffung, Logistik und Verwaltung der Betriebsmittel und
Planung der Mitarbeiter. Zudem habe ich Einblicke in die Gründung einer
Firma im Lifestyle Bereich welches ich in den letzten zwei Jahren als
CTO begleiten durfte. Momentan studiere ich Informatik an der
Fachhochschule OST und bin Ehrenamtlich als Vorstand der JUSO Linth
tätig.

Ich bin Pross Naoki, ebenfalls Student an der OST Fachhochschule im
Studiengang Elektrotechnik und eher ein Gelegenheitskunde. Ich geniesse
die Stimmung und Atmosphäre einer netten Bar oder eines Lokals in meiner
knappen Freizeit. Ich habe zu viele Interessen, die meisten, aber nicht
alle, sind technischer Natur, aber ich geniesse auch lange
philosophische Diskussionen, besonders an einem gemütlichen Ort,
begleitet von guten Getränken.

Ich heisse Tim Wisotzki und vervollständige die Runde der Gründer.
Wichtig neben dem Studium ist stets ein guter Ausgleich: Dieser entsteht
bei mir durch viel Sport und regelmässige Geselligkeit. Für Letzteres
ist, neben der richtigen Runde, eine gemütliche Atmosphäre und etwas
Gutes zu trinken entscheidend. Mein Geschmack ist dabei so breit wie
meine Interessen und ich bin immer für etwas Neues zu haben.

\section{Gesch\"aftsmodell}

Die \emph{Crown Bar} bewirtet Gäste aus Rapperswil und der Region mit
einem ausgewählten Cocktailsortiment und selbst entwickelten, exklusiven
Bieren. Der Umsatz wird einerseits aus dem normalen Barbetrieb mit dem
Verkauf von alkoholischen und nicht alkoholischen Getränken
erwirtschaftet, andererseits aus regelmässigen Events bei denen auch
Tickets verkauft werden erwirtschaftet. Zusätzlich strebt die
\emph{Crown} verschiedene kleinere Umsatzmöglichkeiten an wie das
Verkaufen von Gutscheinen, Geschenkboxen, Cocktailschulungen und
privaten Anlässen.  Hauptbestandteil der Fixkosten ist die Miete für die
Räumlichkeit und daneben sind die Löhne und Betriebsmittel die grössten
variablen Kosten.

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Vision und Strategie}

% TODO
% [x] Darstellung der Vision 
%   [x] Mission 
%   [x] Geschäftsgrundsätze 
% [x] Darstellung der Geschäftsstrategie 
%   [x] Markt- bzw. Wachstumsstrategie 
%   [ ] Wettbewerbsstrategie mit Wertkurve 
% [ ] Detaillierte Darstellung der Anspruchsgruppen und deren
%     Bedürfnisse (im Anhang) 

\section{Vision}

\subsection{Mission}

Unsere Vision für die \emph{Crown Bar} ist es einen Treffpunkt in
Rapperswil zu schaffen. Wir möchten unseren Gästen, vor allem unserem
jungen Publikum, den Einstieg in die Cocktailwelt ermöglichen. Wir sehen
es als unsere Aufgabe mit innovativen und neuen Konzepten diese
unglaublich diverse Welt möglichst vielen Menschen zugänglich zu machen.
Es soll nicht mehr der reine Konsum im Vordergrund stehen sondern die
Wertschätzung für die verschiedenen Getränke hervorgehoben werden.

Daneben wollen wir einen Ort anbieten, an dem sich verschiedenste
Menschen treffen, diskutieren, unterhalten oder entspannen können. Die
\emph{Crown Bar} soll zu einem Hotspot von Ideen und persönlichen
Verbindungen werden. Ein Ort an dem man sich gut mit Freunden treffen
kann, oder neue kennenlernen.

\subsection{Gesch\"aftsgrunds\"atze}

\begin{description}
  \item[Der Gast trägt die Krone]
  Unsere Gäste sind für uns das Wertvollste. Wir gehen auf sie ein und
  erfüllen ihre Wünsche nach besten M\"oglichkeiten. Freundlichkeit und
  Originalität stehen für uns im Vordergrund.  

  \item[Kommunikation]
  Wir achten auf Empathie. Nicht nur gegenüber den Gästen, sondern
  auch im Team. Kritik wird gerne entgegengenommen und konstruktiv
  verarbeitet. Ein selbstbewusstes Auftreten ist bei uns gang und
  gäbe.

  \item[Fairtrade Produkte]
  Bei den Einkäufen achten wir darauf, dass wir Produkte beziehen,
  welche Fairtrade zertifiziert sind. Somit wird nicht nur auf
  nachhaltige Anbauweise geachtet, es wird auch der kleine Produzent
  gestärkt.

  \item[Klimawandel und Nachhaltigkeit]
  Der Klimawandel ist leider keine Erfindung, sondern Tatsache.
  Deshalb ist nach unserer Meinung jeder verantwortlich einen Beitrag
  zu leisten dieses Problem zu beheben. Ohne Abfall geht es leider
  nicht. Wir wollen aber so wenig wie möglich produzieren und
  verwenden, wo es nur geht, wiederverwendbare Artikel und
  umweltschonendes Material. Der Abfall wird selbstverständlich
  fachgerecht entsorgt.

  \item[Verwenden statt Verschwenden]
  Studien zufolge werden in der Schweiz 2.8 Tonnen Lebensmittel pro
  Jahr verschwendet. Wir wollen dazu beitragen diesen Food Waste zu
  reduzieren und achten deshalb besonders auf Lagerung und gezielte
  Einkäufe von Lebensmitteln. (BAFU, 2019) % TODO citation

  \item[Transparenz]
  Wir spielen mit offenen Karten. Sei es intern im Betrieb oder
  gegenüber unseren Kunden. Deswegen wird Transparenz, Ehrlichkeit und
  Aufrichtigkeit bei uns grossgeschrieben.

  \item[Qualität]
  Unsere Getränke sollen schmackhaft und qualitativ hochstehend sein.
  Der Gast soll nur schon beim Anblick Freude verspüren. Wir sind
  stetig daran neue Mischungen auszuprobieren, damit
  wir ideale Erfrischungen für jeden Geschmack anbieten können. 

\end{description}

\section{Strategie}

\subsection{Markt und Wachstumsstrategie}

Da es die \emph{Crown Bar} nun seit über zwei Jahren gibt, konnten wir
uns in dieser Zeit vor allem auf die Durchdringung des Marktes
fokussieren. Es ist uns gelungen eine kleine aber loyale Anzahl an
Stammgästen zu gewinnen, welche regelmässig die \emph{Crown Bar}
besuchen. Der Umsatz der von dieser Gruppe ausgeht, ermöglicht es uns nun
in den nächsten vier bis fünf Jahren etwas entspannter zu operieren und
verschiedene Wachstumsstrategien auszuprobieren. Unser Hauptanliegen
momentan ist es unseren Kundenstamm zu erweitern und den \emph{Crown}
Brand weiter in der Region zu verbreiten. Wir nennen diese Gruppe
``Casuals''.  Casuals sind Gäste die nicht wie unsere Stammgäste jede
Woche kommen sondern weniger, vielleicht nur einmal im Monat. Diese
Strategie hat für uns folgende Vorteile gegenüber Stammgästen:
\begin{enumerate}

  \item Wir sind weniger abhängig von einzelnen Gruppen.

  \item Es sind nicht immer die gleichen Gesichter in der \emph{Crown
    Bar}, dadurch findet eine grössere Durchmischung und Austausch
    verschiedener Gruppen statt (einer unserer Geschäftsgrundsätze).

  \item Eine diverse Kundschaft hat unterschiedliche Interessen. Das ermöglicht
    es uns vielfältige Events veranstalten zu können.

\end{enumerate}

Natürlich ist diese Strategie mit viel Risiko behaftet und erfordert von
uns eine neue Marketingstrategie mit der wir viel mehr Personen effektiv
erreichen können. Ebenfalls essentiell ist unsere bisherigen Stammgäste
nicht zu verlieren.

\subsection{Wettbewerbsstrategie}

Die Wettbewerbsstrategie unseres Geschäfts ist auf einen
segmentspezifischen Kostenfokus ausgelegt. Wir streben eine Strategie
in Richtung Differenzierungsfokus an. Dies wollen wir erreichen mit
ausgezeichneter Produkt- und Servicequalität, schneller Lieferzeit,
exklusiven Produkte und lukrativer Preisgestaltung. Die Produkte- und
Servicequalität wird regelmässig geprüft und das Personal geschult.
Zudem wird aktiv von den Kunden Feedback eingeholt, damit wir uns
mehr verbessern können. Bei einem grossen Ansturm passen wir das Personal
hinter dem Tresen dynamisch an. Wichtig dabei ist, dass die Qualität
nicht darunter leidet. Wir haben drei selbstgebraute Biere in unserem
Angebot, die ausschliesslich bei uns erhältlich sind. Zusätzlich tüfteln
wir regelmässig an neuen Rezepten. Die Preise sollen fair und leicht
erschwinglich sein.  

Wir haben die Differenzierung gegenüber einem direkten Konkurrenten
dargestellt.

\begin{figure}[h]
  \centering
  \includegraphics[width = \linewidth]{res/figures/Wertkurve}
  \caption{Wertkurve. \label{fig:wertkurve}}
\end{figure}

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Marktleistung und Innovation}

% TODO
% [x] Ökonomische Produkt-/ Dienstleistungs-beschreibung 
% [x] Ausblick auf weitere Innovationen in den Jahren nach der Gründung 
% [ ] Schutz des Geistigen Eigentums (allfällige Patent-, Marken- und
%     Designrecherchen im Anhang), insbesondere Gesuch um Markeneintrag 

\section{Produktangebot}

Die \emph{Crown} ist eine Cocktailbar. Unser Hauptfokus sind
Pre-Prohibition und Revival Age Cocktails. Wir legen Wert auf frische,
lokale und hochwertige Zutaten und haben ein starkes Bewusstsein für die
schweizerische und europäische Tradition des Destillieren. Das Kernstück
unserer Cocktailkarte sind unsere Signature Drinks. Das sind zehn
Cocktails, die sich nicht grosser Bekanntheit erfreuen oder sogar von
\emph{Crown} Barkeeper entwickelt wurden. Sie wurden spezifisch
ausgesucht um einen breiten Einblick in die Cocktailwelt zu ermöglichen.
Die \emph{Crown Bar} ist stolz darauf die Cocktailkunst weiterzubringen
und es finden sich Drinks mit Chilli, Schokolade oder Kaffe auf unserer
Karte. Diese zehn Signature Cocktails sollen als Startpunkt für die
Diskussion mit unseren Gästen dienen, von wo aus wir ein auf sie
zugeschnittenes Geschmackserlebnis erstellen. Supplementär zu unserem
Cocktailangebot haben wir auch eine breite Auswahl an schweizer und
internationalen Gins Whiskeys und anderen Spirituosen.

Ein weiterer Pfeiler auf den wir stolz sind, ist unser Hausbier.
Gemeinsam mit der Octopus-Brauerei in Oetwil am See haben wir drei
exklusive \emph{Crown} Biere entwickelt:
\begin{description}

  \item[Helblanche] Das aus obergäriger Hefe gebraute Helblanche ist ein
    leichtes Weizenbier, dass mit seinen Zitrusnoten an unbekümmerte
    Sommer und tropische Regenwälder erinnert.

  \item[Queens] Das eher leichte und dennoch sehr vollmundige, helle
    Ale! Deutlich malziger, süsslicher Antrunk, gefolgt von feiner,
    angenehmer Hopfenbittere im Abgang macht dieses Bier mainstreamfähig
    und doch besonders. Passt immer!

  \item[Kings] Unser Irish Stout Bier ist ein extrem dunkler Gegensatz
    zu den anderen Bieren. Mocca und Röstaromen erfreuen beim Antrunk,
    gepaart mit Caramel und Hopfenaromen macht unser König Lust auf mehr
    und bietet uns Mixologen gar die Möglichkeit zur Verwendung in
    Cocktails. Für Kaffeeliebhaber mindestens einen Versuch Wert

\end{description}

Die drei Geschmacksrichtungen wurden ausgewählt um mit möglichst wenig
Sorten ein breites Spektrum an Biertrinkern zu erreichen. Dadurch kann in
der Bar und im Lager die beschränkte Kühlkapazität gut genutzt
werden. Zusätzlich gibt es saisonale spezifische Sorten wie das
Weihnachtsbier.

Natürlich bietet die \emph{Crown Bar} auch nicht alkoholische Getränke
an.  Neben einer Auswahl an Mocktails (alkoholfreie Cocktails) auch
Softdrinks, Wasser und Kaffee.

In Zusammenarbeit mit dem Bamboo Take Away, welches ein Stock über der
\emph{Crown Bar} operiert, bieten wir eine handvoll Snacks und 3 Menus
an.  Diese können in der Bar bestellt werden und werden anschliessend
von Mitarbeiter des Bamboo's zubereitet und in die Bar gebracht. Das
Essensangebot wird von uns als subsidär angesehen und ist nicht unser
Kerngeschäft. Wir bieten es im Sinne eines ganzheitlichen
Hospitalitätskonzept an. Gäste sollen die \emph{Crown Bar} nicht
verlassen müssen um etwas Essen zu gehen.

\section{Dienstleistungsangebot}

Die Signature Cocktails sollen als Startpunkt für die Diskussion mit
unseren Gästen dienen. Wir wollen das Barerlebnis interaktiv gestalten.
Einerseits können wir dadurch eine persönliche Beziehung zwischen
Barkeeper und Gast aufbauen, was die Retention der Gäste erhöht,
andererseits können wir neuen Cocktailtrinkern den Einstieg erleichtern.
Wir wollen unbedingt verhindern, dass sich ein Gast verloren oder
überfordert fühlt. Es ist uns wichtig keine Kritik an der Unwissenheit
eines Gastes zu üben oder abschätzig auf eine Bestellung zu reagieren
aber sie oder ihn trotzdem in neue Richtungen zu leiten (nudging). Wir
glauben durch dieses positive Erlebnis viele Gäste wieder in der Bar
zu sehen.

Neben der persönlichen Beziehung zu den Gästen wollen wir auch mit
Events ein einzigartiges Erlebnis bieten. Unser Eventkalender sieht eine
monatliche Party mit DJ’s, eine Studierenden-Party, Karaoke, Pokernight,
Quiznight, Tastings und Live-Sport vor. Die Breite der Events soll unser
diverses Publikum wiederspiegeln und für jeden etwas dabei haben.

\section{Storyboard}

In Abbildung \ref{fig:storyboard} haben wir ein Storyboard für einen
möglichen Ablauf zur Veranschaulichung erstellt.

\begin{figure}[H]
  \centering
  \includegraphics[width = \linewidth]{res/images/storyboard/image7}
  \vspace{2mm}
  \includegraphics[width = \linewidth]{res/images/storyboard/image8}
  \vspace{2mm}
  \includegraphics[width = \linewidth]{res/images/storyboard/image9}
  \vspace{2mm}
  \caption{Storyboard. \label{fig:storyboard}}
\end{figure}

\section{Innovation und Produktentwicklung}

Da die \emph{Crown} bereits seit zwei Jahren offen hat, konnten wir
einiges an Erfahrung sammeln. Wir haben in dieser Zeit unser Menu
zweimal überarbeitet. Mittlerweile haben wir eine gute Vision in
welche Richtung sich unser Cocktail-Program entwickeln soll. Wir wollen
in Zukunft eine lebendige Karte haben. Unser Menu ist neu in kleine
Seiten aufgeteilt die es uns erlauben flexibel neue Getränke
hinzuzufügen und andere zu entfernen.

In Zukunft wollen wir vermehrt spezielle Zutaten verwenden. Dazu soll
ein ``Drink of the Week'' eingeführt werden, welcher auf einer Zutat
beruht die gerade in Saison ist und welche wir sonst nicht in der Bar
haben. Das kann beispielsweise Wassermelone, Passionsfrucht, Datteln
oder Erdbeere sein. Diese Zutat wird anfangs Woche gekauft und dann
während den nächsten Tagen gebraucht bis es keine mehr hat. So gibt es
jede Woche einen neuen Cocktail womit auch Stammgäste immer etwas Neues
ausprobieren können, zus\"atzlich erlaubt es uns verschiedene frische,
saisonale Zutaten zu verwenden ohne viel Überschuss und Abfall zu
produzieren und ohne unser Lager zu überlasten.

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Markt und Kunden}

% TODO
% [x] Qualitative Beschreibung der Marktsegmente anhand Personas 
% [ ] Teilmarkt/Marktsegment-Matrix mit Prioritäten der verschiedenen
%     Marktfelder 
% [x] Quantitative Marktgrössen auf der Ebene Gesamtmarkt sowie auf der
%     Ebene der verschiedenen Marktsegment 
% [x] Assumptions in diesem Kapitel, bei der Geschäftsidee-Beschreibung
%     oder im Anhang 

\section{Marktsegmenten}

Es gibt verschiedene Faktoren nach denen der Markt aufgeteilt werden
kann. Um eine qualitative Aussage treffen zu können, segmentieren wir ihn
nach drei Kriterien.
\begin{description}
  \item[Gegrafisch] Durch das Geschäftsmodel einer Bar wird der
    geografische Raum stark eingeschränkt. Wir fokussieren uns vor allem
    auf Rapperswil-Jona sowie einige Nachbargemeinden wie Rüti,
    Hombrechtikon, Eschenbach, die Gemeinden entlang des Obersees bis
    Uznach sowie Pfäffikon. Der Hauptfokus liegt aber auf
    Rapperswil.

  \item[Demografisch] Unser demographisches Hauptsegment sind momentan
    junge Erwachsene von 18 bis 26. Oft Studierende aus Rapperswil, oder
    frisch im Berufsleben nach abgeschlossener Lehre. Unsere Gäste
    kommen aus verschiedenen sozioökonomischen Schichten und wir
    sprechen sowohl Männer* als auch Frauen* an.

    Neben den jungen Gästen wollen und müssen wir in Zukunft auch
    vermehrt 30 bis 50 Jährige ansprechen. Wir sehen in dieser
    Altersklasse grosses Potential bei Pendlern, die auf dem Nachhauseweg
    noch ein Feierabendbier trinken wollen sowie bei kleinen Gruppen
    die bereits Kinder haben und daher nicht mehr weit in den Ausgang
    gehen und stattdessen eine lokale Bar bevorzugen.

  \item[Verhaltensbezogen] Studierende des Campus Rapperswil wollen nach
    den Vorlesungen gemeinsam etwas trinken. Sie suchen nach
    Alternativen zu Hausparties. Wir können uns als gehobene Alternative
    zum Nelson oder Bären positionieren und das unelastische Budget der
    Studierenden berücksichtigen.

    Junge Erwachsene die frisch im Berufsleben sind, haben viel Zeit und
    gehen gerne in den Ausgang. Sie erwarten einen guten Service und ein
    cooles Erlebnis.

    Ältere Berufstätige wollen ein Feierabendbier. Sie haben weniger
    Zeit und sind auf eine Bar auf ihrem Nachhauseweg angewiesen. Eltern
    mit Kindern treffen sich gerne mit Freunden sind aber ebenfalls auf
    eine schnell erreichbare Location angewiesen. Sie sind sich ein
    höheres Service-Niveau gewohnt.

\end{description}

\section{Personas}

Die definierten Kriterien schränken den Markt bereits stark ein und es
kristallisieren sich drei Personas heraus die wir nun definieren wollen:

\begin{mdframed}[nobreak = true,
  frametitle = {Chris, 21 --- Student}
]
  \setlist{nolistsep}

  \paragraph{Portrait}
    \begin{itemize}
      \item Aufgewachsen in Ebnat-Kappel
      \item Wohnt in Studentenwohnheim Rapperswil
      \item Studiert Städtebau an der OST
      \item Geht regelmässig in den Ausgang (Ø 2.5 pro Woche)
    \end{itemize}

  \paragraph{Ziele}
    \begin{itemize}
      \item Alternative zu Parties im Studentenwohnheim
      \item Ausgang mit beschränktem Budget = Kein Eintritt
      \item Möchte sich als lokal stärker verankern
    \end{itemize}

  \paragraph{Interessen}
    \begin{itemize}
      \item Architektur
      \item Musik
      \item Velofahren
    \end{itemize}
\end{mdframed}

\begin{mdframed}[nobreak = true,
  frametitle = {Alessandro, 23 --- Lebensmitteltechnolog}
]
  \setlist{nolistsep}

  \paragraph{Portrait}
    \begin{itemize}
      \item Aufgewachsen Kempraten
      \item Kürzlich ausgezogen, wohnt alleine neu in Jona
      \item Geht einmal pro Woche in den Ausgang nach Zürich
    \end{itemize}

  \paragraph{Ziele}
    \begin{itemize}
      \item Sucht ein Ort in der nähe um ruhige Abende zu verbringen
      \item Möchte sich mit Freunden treffen und neue kennenlernen
      \item Geht regelmässig auf Dates
      \item Hat genug verfügbares Einkommen
    \end{itemize}

  \paragraph{Interessen}
    \begin{itemize}
      \item Kochen
      \item Mangas
    \end{itemize}
\end{mdframed}

\begin{mdframed}[nobreak = true,
  frametitle = {Erika, 40 --- Zahn\"artin}
]
  \setlist{nolistsep}

  \paragraph{Portrait}
    \begin{itemize}
      \item Aufgewachsen in Schmerikon
      \item Wohnt in der Altstadt Rapperswil
      \item Verheiratet und zwei Kinder
      \item Geht ein bis zweimal pro Monat in den Ausgang
    \end{itemize}

  \paragraph{Ziele}
    \begin{itemize}
      \item Geht regelmässig mit dem Ehemann Nachtessen
      \item Sucht eine Bar die sie nach dem Restaurant besuchen können
      \item Ist auf einen kurzen Heimweg angewiesen
      \item Erwartet guten Service und hohe Qualität
    \end{itemize}

  \paragraph{Interessen}
    \begin{itemize}
      \item Romanen
      \item Bibliotheken
      \item Braut selber Kaffee
    \end{itemize}
\end{mdframed}

\section{Marktgrössen}

% TODO for tables, fix CHF symbols

\begin{table}[H]
  \begin{tabularx}{\linewidth}{ Xrrr }
    \toprule
    \bfseries\sffamily Kennzahl 
    & \bfseries\sffamily Segment 1
    & \bfseries\sffamily Segment 2
    & \bfseries\sffamily Total \\
    \midrule
    Einwohnerzahl Geografisches Segment
    & --
    & --
    & \cellcolor{lightgray!30} 35'000 \\
    \% Alterskategorie Kanton St. Gallen
    & \cellcolor{lightgray!30} 12\%
    & \cellcolor{lightgray!30} 15\%
    & 27\% \\
    Relevante Bevölkerung
    & 4'200
    & 5'250
    & 9'450 \\
    Verfügbares Einkommen
    & \cellcolor{lightgray!30} CHF 6'400 
    & \cellcolor{lightgray!30} CHF 7'800 
    & CHF 7'178 \\
    Warenkorb 2020: Getränke in Rest. und Cafés \
    & --
    & --
    & \cellcolor{lightgray!30} 1.436 \\
    Ausgaben für Gastro
    & CHF 92
    & CHF 112
    & CHF 103 \\
    \bottomrule
  \end{tabularx}

  \vspace{.5\baselineskip}

  {\footnotesize
    \textsuperscript{*}Hinterlegte Felder müssen ausgefüllt werden.
    Daten von \cite{bfs-alkoholkonsum,bfs-staendige-wohnbevoelkerung,bfs-warenkorb,bfs-haushaltseinkommen}.
  }
  \caption{Marktgr\"ossen}
\end{table}

\begin{table}[H]
  \centering
  \begin{tabularx}{\linewidth}{ lrrrrX }
    \toprule
    % nothing here
      & \bfseries\sffamily Aboslut
      & \bfseries\sffamily Relativ
      & \bfseries\sffamily Pers.
      & \bfseries\sffamily CHF
      & \bfseries\sffamily Kommentar \\
    \midrule
    Marktkapazität
      & 100\%
      & --
      & 9'450
      & CHF 973'350
      & Relevante Bevölkerung \\
    Marktpotential
      & 84\%
      & 84\%
      & 7'938
      & CHF 817'614
      & Trinkt min einmal Alkohol pro Monat \\
    Marktvolumen\textsuperscript{1}
      & 42\%
      & 50\%
      & 3'969
      & CHF 408'807
      & Interessiert an Bars \\
    Marktanteil\textsuperscript{2}
      & 2.1\%
      & 5\%
      & 198
      & CHF 20'394
      & \emph{Crown Bar} pro Monat \\
    \bottomrule
  \end{tabularx}
  \caption{Quantitative Marktgr\"ossen Gesamtmarkt}
\end{table}

\begin{table}[H]
  \centering
  \begin{tabularx}{\linewidth}{ lrrrrX }
    \toprule
    % nothing here
      & \bfseries\sffamily Aboslut
      & \bfseries\sffamily Relativ
      & \bfseries\sffamily Pers.
      & \bfseries\sffamily CHF
      & \bfseries\sffamily Kommentar \\
    \midrule
    Marktkapazität
      & 100\%
      & --
      & 4'200
      & CHF 385'997
      & Relevante Bevölkerung \\
    Marktpotential
      & 84\%
      & 84\%
      & 3'528
      & CHF 324'237
      & Trinkt min einmal Alkohol pro Monat \\
    Marktvolumen\textsuperscript{1}
      & 42\%
      & 50\%
      & 1'760
      & CHF 162'119
      & Interessiert an Bars \\
    Marktanteil\textsuperscript{2}
      & 2.1\%
      & 5\%
      & 88
      & CHF 8'088
      & \emph{Crown Bar} pro Monat \\
    \bottomrule
  \end{tabularx}
  \caption{Quantitative Marktgr\"ossen Segment 1}
\end{table}

\begin{table}[H]
  \centering
  \begin{tabularx}{\linewidth}{ lrrrrX }
    \toprule
    % nothing here
      & \bfseries\sffamily Aboslut
      & \bfseries\sffamily Relativ
      & \bfseries\sffamily Pers.
      & \bfseries\sffamily CHF
      & \bfseries\sffamily Kommentar \\
    \midrule
    Marktkapazität
      & 100\%
      & --
      & 5'250
      & CHF 588'042
      & Relevante Bevölkerung \\
    Marktpotential
      & 84\%
      & 84\%
      & 4'410
      & CHF 493'955
      & Trinkt min einmal Alkohol pro Monat \\
    Marktvolumen\textsuperscript{1}
      & 42\%
      & 50\%
      & 2'205
      & CHF 246'978
      & Interessiert an Bars \\
    Marktanteil\textsuperscript{2}
      & 2.1\%
      & 5\%
      & 110
      & 12'321
      & \emph{Crown Bar} pro Monat \\
    \bottomrule
  \end{tabularx}
  \caption{Quantitative Marktgr\"ossen Segment 2}
\end{table}

\textsuperscript{1} Sch\"atzung: Wie viele Personen die Ausgaben f\"ur
Gastro haben. \newline
\textsuperscript{2} Sch\"atzung: Marktanteil f\"ur Bars in Rapperswil

\[
  20'000\text{ CHF/Monat} \times 12\text{ Monate} 
  = 240'000\text{ CHF, Umsatz pro Jahr}
\]

% TODO copy sources
% TODO plot with percentages

\section{Annahmen}

Bei der Analyse des Marktes benutzen wir einen Top-Down Ansatz. Wir
ermitteln mit Einwohnerzahlen der Gemeinden, Kennzahlen des Warenkorbes
2020 sowie demographischen Werten zur Bevölkerung des Kantons ein
Markt-Modell. Einige Werte konnten wir nicht statistisch ermitteln und
mussten sie daher schätzen:
\begin{description}

  \item[Marktvolumen] Aus den Zahlen des Warenkorbes ermittelten wir,
    dass eine Person durchschnittlich 103 Franken pro Monat für
    ``Getränke in Restaurants und Cafés'' ausgibt. Da die \emph{Crown
    Bar} kein Restaurant ist, müssen wir schätzen wie viel davon auf
    Getränke in Bars entf\"allt. Aus dem Warenkorb ist ebenfalls ersichtlich,
    dass etwas mehr als die Hälfte auf Alkoholische Getränke entfällt.
    Auf diesen Wert gestützt, schätzen wir, dass etwa 50\% der Personen
    oder des Umsatzes auf Bars entfällt

  \item[Marktanteil] Nach Ermittlung des Marktvolumens ging es an die
    Bestimmung des Marktanteils. Im Kapitel Fünf wird die Konkurrenz der
    \emph{Crown Bar} untersucht. Gestützt auf diese Analyse schätzen wir
    einen Marktanteil von 5\% als realistisches Ziel. Das entspricht
    einem Gesamtanteil von 2.1\% an der Marktkapazität.

\end{description}

\begin{figure}
  \centering
  \includegraphics[width=.9\linewidth]{res/figures/Marktsegment-Matrix}
  \caption{Teilmarkt / Marktsegment Matrix.}
\end{figure}

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Konkurrenz}

% [x] Marktform und Branchenstruktur 
%   [x] Branchenbezeichnung nach NOGA 2008 
%   [x] aktuelle und potentielle Konkurrenz 
%   [x] Substitutionsmöglichkeiten 
% [x] Strategische Gruppierung der Wettbewerber 
% [x] Konkurrenzanalyse (Darstellung der Wettbewerber der gleichen
%     strategischen Gruppe) 

\section{Marktform und Branchenstruktur}

Im der Region Rapperswil, wie fast überall in der Schweiz, herrscht eine
atomistische Konkurrenz -- ein Polypol. In Rapperswil gibt es je nach
Saison über 10 Bars. Da das Angebot und die Zielgruppe zweier
Barbetriebe sehr verschieden sein k\"onnen, sehen wir uns nicht im direkten
Konkurrenzkampf mit allen anderen Bars in Rapperswil. Um unsere direkten
Konkurrenten genauer zu definieren, nehmen wir in diesem Kapitel eine
Analyse vor.

\section{NOGA}

% TODO NOGA tree view

Unser Unternehmen befindet sich mit seinem Angebot in der Schweizer
Branchenstruktur nach NOGA 2008 unter dem Code \texttt{I 56 30 01
}``Bars'' und dem Code \texttt{C 11 05 00} ``Herstellung von Bier''.

\section{Aktuelle und potenzielle Konkurrenz}

Die aktuellen Konkurrenten der \emph{Crown Bar} sind folgende Unternehmen:
\begin{tabularx}{\linewidth}{rX}
  \sffamily\bfseries Werki       & Hauptkonkurrent im Bereich Bier und Preis \\
  \sffamily\bfseries Schüür      & Nur im Sommer \\
  \sffamily\bfseries Stall       & Nur im Sommer \\
  \sffamily\bfseries Bären       & Hauptkonkurrent im Bereich Preis \\
  \sffamily\bfseries Lennox      & Hauptkonkurrent im Bereich Experience und Cocktail \\
  \sffamily\bfseries LO          & Höhere Preiskategorie \\
  \sffamily\bfseries Bottega     & Höhere Preiskategorie \\
  \sffamily\bfseries Nelson      & Themenbar und kein Cocktailprogramm \\
  \sffamily\bfseries Boomerang   & Themenbar und kein Cocktailprogramm \\
  \sffamily\bfseries Mojo        & Gutes Cocktailprogramm aber höhere Preiskategorie \\
  \sffamily\bfseries Rare Street & Mehr Café als Bar \\
\end{tabularx}

Die Einstiegshürden zum Eröffnen einer Bar sind im Vergleich zu anderen
Branchen niedrig und die Gastrobranche ist bekannt für ihre Volatilität.
Daher betrachten wir die Barlandschaft in Rapperswil weniger im Sinne
einzelner Unternehemen und vielmehr in Form von Gruppen. Zusätzlich
erschwert wird die Konkurrenzanalyse durch saisonale Faktoren. Einige
der stärksten \emph{Crown Bar} Konkurrenten sind die Schüür und der
Stall.  Beide Bars haben aber nur über die Sommermonate geöffnet. Zu den
Hauptkonkurrenten der \emph{Crown Bar} zählen wir daher das Lennox, die
Werki Bar und den Bären.

\section{Strategische Gruppierung}

Die Gruppierung hängt von vielen verschiedenen Aspekten ab. Um einen
Überblick zu erlangen haben wir zwei wichtige Faktoren im Verh\"altnis zum
Preis analysiert. Wir haben uns für zwei Graphen entschieden da
insbesondere in unserem ersten Segment eine grosse Preissensibilität
herrscht und wir so den Preis im Bezug zum Cocktailprogramm und zur
Experience visualisieren können.

\begin{figure}
  \centering
  \includegraphics[width = \linewidth]{res/figures/Strategische-Gruppierung}
  \caption{
    Strategische Gruppierung.
  }
\end{figure}

Es bilden sich vier Gruppen:
\begin{itemize}

  \item Die erste sind die ``Top-Dogs'': Lennox und Mojo. Diese beiden
    Bars haben eine gute Cocktailqualität und Auswahl, jedoch zu einem
    substantiell höheren Preis als die \emph{Crown Bar}.  Dies macht es
    für unser erstes angestrebtes Kundensegment (junge Erwachsene und
    Studierende) unattraktiv.

  \item Die zweite Gruppe sind die ``Atmosphären-Bars'': LO und Botega.
    Diese Bars haben ein sehr hohes Preisniveau jedoch ein weniger
    ausgeprägtes Cocktailprogramm, da sie sich neben Cocktails auch auf
    andere Bereiche fokussieren. Diese Bars sind für Gäste die in eine
    Cocktailbar wollen weniger attraktiv als die \emph{Crown Bar}.

  \item Die dritte Gruppe sind die ``Pubs'' und umfasst: Werki, Nelson,
    Schüür, Stall, Boomerang und Bären. Diese Gruppe hat ein ähnliches
    oder gar tieferes Preisniveau als die \emph{Crown Bar} jedoch auch
    ein weniger ausgeprägtes Cocktailprogramm. Die meisten dieser Bars
    spezialisieren sich auf das Ausschenken von Bieren und Softdrinks.

  \item Die vierte Gruppe beinhaltet nur das Rare Street Café. Es ist
    obschon seiner geografischen Nähe zur \emph{Crown Bar} kein
    Konkurrent der Crown, da es sich vielmehr um ein Café handelt und
    nur sehr weniger Cocktails zubereitet.

\end{itemize}

Neben den angebotenen Cocktails ist die Experience sehr wichtig. Hier
bilden sich drei Gruppen heraus:
\begin{itemize}

  \item Die erst Gruppe sind die ``Top Brands'': LO, Lennox, Botega,
    Mojo und Rare Street. Diese Unternehmen bieten ein nur markant
    besseres Gästeerlebnis als die zweite Gruppe, jedoch zu einem
    substantiell höheren Preis. Die teueren Preise werden vor allem
    durch die Bekanntheit der Marke erzielt.

  \item Zur zweiten Gruppe gehören neben der \emph{Crown Bar}, die
    Werki, Schüür, Stall und Bären. Diese Gruppe bietet im Bezug zur
    Experience ein gutes Preis-Leistungs-Angebot.

  \item Die dritte Gruppe sind die ``Themenbars'': Nelson und Boomerang.
    Diese Bars haben den Fokus auf einem bestimmten Erlebnis und
    bedienen dementsprechend eine ``Nische''.

\end{itemize}

\section{Konkurrenzanalyse}

Bei der Konkurrenzanalyse wollen wir die \emph{Crown Bar} mit den
stärksten Bars aus den zwei relevantesten Gruppen vergleichen.

\begin{figure}
  \centering
  \includegraphics[width = \linewidth]{res/figures/Wettbewerberanalyse}
  \caption{
    Konkurrenzanalyse
  }
\end{figure}

Die beiden wichtigsten Faktoren sind die Qualität und die Auswahl. Daher
haben wir diese in drei Unterkategorien aufgeteilt.
%
Die Qualität beschreibt die verwendeten Zutaten, Rezepte,
Zubereitungsmethoden und Präsentation der Getränke.
%
Die Auswahl beschreibt die Anzahl der Getränke pro Kategorie. Dazu zählen nicht nur Getränke auf dem Menu, sondern
alle die tatsächlich angeboten werden.
%
Das Preis / Leistungsverhältnis versucht alle erhaltenen Leistungen
(nicht nur Getränke) im Verhältnis zum Preis zu quantifizieren.
%
Die Location beschreibt einerseits den Standort der Bar und die
Erschliessung mit ÖV, Auto, Velo und zu Fuss, andererseits die
Inneneinrichtung und Architektur der Bar.
%
Das Experience quantifiziert den Service, das Personal, die Musik usw.
%
Der Brand wiederspiegelt vor allem die Bekanntheit der Bar innerhalb der
beiden Segmente, PR und Social-Media Auftritte, sowie das Branding und
CI des Unternehmens.

\section{Substitutionsmöglichkeiten}

Es ist ein Bedürfnis vieler Menschen eine Bar zu besuchen. Seies, um
Freunde zu treffen, um neue Leute kennenzulernen oder ihren
Lieblings-Cocktail oder ein gutes Bier zu trinken. Durch den Wandel hin
zu einer Dienstleistungsgesellschaft und das hoffentlich baldige Ende
der Corona-Krise wird sich dieses Bedürniss in Zukunft weiter
verstärken, weshalb wir der Meinung sind, dass es für unser Angebot in
Zukunft einen noch grösseren Markt geben wird als momentan. Allerdings
gibt es Substitutionsmöglichkeiten, welche genutzt werden können, um
unsere Dienstleistung zu umgehen. Dies wärengerade in der Krisenzeit
Homepartys oder sonstige Feiern im Freien. Dies birgt aber zum Teil
grosse Risiken mit sich. Zum einen wird so allenfalls der Konsum von
alkoholischen Getränkenan Minderjährigen gestärkt.  Alterskontrollen
würden nicht durchgeführt werden und die Umwelt würde durch
herumliegenden Abfall und Leergut stärker belastet. Die
Value-Proposition der \emph{Crown Bar} gegenüber Houseparties liegt
darin einen witterungssicheren Raum mit genügend Platz sowie einer guten
Beratung und erstklassigen Getränken zur Verfügung zu stellen.

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Marketing}

% [ ] Customer Journey mit Touchpoints  
% [ ] Sicherstellung einer positiven Customer Experience 
% [ ] Aussagen zu Product, Price und Place, falls diese nicht schon im
%     Kapitel "Marktleistungen und Innovation" festgehalten sind 

\section{Preisstrategie}

Bei besonderen oder teuren Veranstaltungen ist dies zwar möglich, im
Allgemeinen wird jedoch kein Eintrittsgeld erhoben. Die Einnahmen werden
hauptsächlich aus dem Verkauf von Konsumgütern an der Theke und aus
privaten Veranstaltungen stammen.

\section{Marketingziele}

Unser Geschäft hat im Kern das Ziel, dem Kunden das bestmögliche
``Saturday Night''-Erlebnis mit Cocktails, Bier und einer gemütlichen
Umgebung zu bieten. Wie bereits erwähnt, besteht unser Kundenstamm aus
zwei Segmenten die unterschiedlich angesprochen werden müssen.

Segment 1 besteht aus Jugendlichen und jungen Erwachsenen, die im
``digitalen Zeitalter'' geboren wurden und daher höchstwahrscheinlich in
mindestens einem sozialen Netzwerk aktiv sind. Diese Gäste erreichen wir
mit einem aktiven Instagram-Auftritt.  Mit Posts verbreiten wir
Neuigkeiten wie aktuelle Aktionen, den Cocktail der Woche, Events usw.
Mithilfe von Stories können wir unsere Follower auf dem Laufenden halten
über Dinge, welche gerade in der Bar passieren. Das ermöglicht es uns
die direkte, persönliche Beziehung die wir in der Bar aufbauen auf
Socialmedia weiterzuführen. Unser Hauptziel auf Instagram ist es Leute
an uns zu erinnern, damit sie uns bald wieder besuchen.

Einen Teil des Marketings übernehmen unsere Gäste automatisch für uns
wenn sie Bilder und Videos von ihrem Erlebnis online teilen. Wir wollen
dieses Verhalten fördern. Ein grosser Spiegel im Eingangsbereich lädt zu
Gruppen-Selfies ein und unsere Cocktails werden ausladend präsentiert um
Foodies zu animieren.

Das zweite Segment umfasst ältere, dafür sehr lokale Personen. Diese
Gruppe wollen wir vor allem über Printwerbung wie Flyer oder
Aushängeschilder und Banner in der Nähe der Bar erreichen. So
positionieren wir uns als die freundliche Nachbarschafts-Bar und laden
zum spontanen Besuch ein. Anzeigen in lokalen Zeitungen oder Guides
gehören ebenfalls zu den Massnahmen, wenn auch zu den kostspieligeren.

Für beide Segmente relevant sind die Einträge bei Apple und Google Maps.

Eine weitere Quelle für interessierte Kunden sind die regelmässig
stattfindenden Veranstaltungen.  Die Strategie hinter den
Veranstaltungen beruht auf der Tatsache, dass der Ort klein ist und nur
eine begrenzte Anzahl von Personen in den Raum passt. Natürlich wird die
höchstmögliche Anzahl von Kunden eingelassen, aber wegen dieser relativ
niedrigen Grenze wird ein Gefühl der Knappheit zusammen mit der Nähe zu
einem exklusiven, intimen Gefühl beitragen. Diese Erlebnisse sollen
unsere Gäste dazu inspirieren über den Abend mit ihren Freunden und
Familie zu sprechen und so die \emph{Crown Bar} weiter bekannt zu
machen. 

\section{Kosten}

Die Kosten für unser Marketing entstehen aus dem Drucken von
Print-Werbungen und dem schalten von Instagram-Anzeigen. Beide
Kostenpunkte können gut kontrolliert werden und sind sehr günstig. Mund
zu Mund Werbung und Posts unserer Kunden sind beide komplett gratis für
die \emph{Crown}. Je mehr über die \emph{Crown Bar} gesprochen und
gepostet wird desto mehr können wir natürlich wachsen. Aus unserer
Erfahrung der letzten zwei Jahre ist diese Art von Wachstum zwar nicht
die schnellste dafür aber nachhaltigste Art zu wachsen.

\section{Customer Journey}

Über den Lebenszyklus eines Kunden kommt er oder sie an verschiedenen
Orten mit unserem Brand in Berührung.

\begin{mdframed}[
    frametitle = {Costumer Journey Chris --- Segment 1}
  ]
  \begin{tabularx}{\linewidth}{rX}
    \bfseries\sffamily Touchpoints
    & \bfseries\sffamily Erkl\"arung \\
    \midrule
    & \bfseries\sffamily\scshape Awareness \\
    %
    \bfseries\sffamily Maps
    & Chris ist gerade mit seiner letzten Vorlesung fertig und auf dem
    Weg etwas zu Essen zu holen. Er schaut auf dem Maps App seines
    Smartphones in welche Bar er später noch möchte. \\
    %
    \bfseries\sffamily Gespräch
    & Im Gespräch mit einer Kollegin hört Chris von der \emph{Crown
    Bar}. Sie erzählt ihm vom letzten Wochenende an dem sie an einem
    Dart-Turnier mitgemacht hat. \\
    %
    \midrule
    & \bfseries\sffamily\scshape Consideration \\
    %
    \bfseries\sffamily Reviews
    & Bei der Suche im Internet stösst Chris auf die Google Reviews der
    \emph{Crown Bar}. Mit 38 Bewertungen und einem Schnitt von 5/5 erhält er
    einen positiven Eindruck der Bar. \\
    %
    \bfseries\sffamily Website
    & Chris möchte mehr über die \emph{Crown Bar} erfahren und geht auf die
    Website.  Zuoberst sieht er gleich in wie vielen Stunden sie öffnet
    und welche Events als nächstes anstehen. \\
    %
    \bfseries\sffamily Instagram
    & Auf dem Insta-Profil der \emph{Crown Bar} scrollt Chris durch die letzten
    Posts und erhält einen Einblick von der Location sowie den letzten
    Events. \\
    %
    \bfseries\sffamily Gespräch
    & Bei der Planung des nächsten Ausgangs erzählen Einige aus der
    Gruppe von der \emph{Crown Bar} und schlagen vor dort hinzugehen. \\
    %
    \midrule
    & \bfseries\sffamily\scshape Purchase \\
    %
    \bfseries\sffamily Besuch
    & Chris kommt in die Bar und kauft sein erstes Getränk. \\
    %
    \midrule
    & \bfseries\sffamily\scshape Retention \\
    %
    \bfseries\sffamily Pers\"onliche Verbindung
    & Durch die Gespräche die Chris mit dem Barkeeper führt fühlt, er eine
    persönliche Beziehung zur Bar. Er weiss wann sein Lieblingsbarkeeper
    das nächste Mal hinter der Bar steht und versucht dann auch zu
    kommen. \\
    %
    \bfseries\sffamily Gruppendynamik
    & Da der Freundeskreis von Chris regelmässig in der Bar ist, kommt er
    ebenfalls. \\
    %
    \bfseries\sffamily Drink der Woche
    & Nach einigen Besuchen ist Chris nun ein ambitionierter
    Cocktailtrinker. Er kommt regelmässig vorbei um die neuen Kreationen
    seiner Barkeeper zu probieren. \\
    %
    \midrule
    & \bfseries\sffamily\scshape Advocacy \\
    %
    \bfseries\sffamily Mund zu Mund
    & Chris ist mittlerweile regelmässiger \emph{Crown} Gast. Er kennt sich gut
    mit Gin aus, da es sein Lieblingsalkohol ist und er oft mit dem
    Barkeeper darüber philosophiert. Chris erzählt regelmässig seinen
    Freunden von Erlebnissen in der \emph{Crown Bar}. \\
    %
    \bfseries\sffamily Instagram
    & Chris postet regelmässig Stories von seinen Besuchen in der \emph{Crown
    Bar} auf Instagram.
  \end{tabularx}
\end{mdframed}

\begin{mdframed}[
    frametitle = {Costumer Journey Erika --- Segment 2}
  ]
  \begin{tabularx}{\linewidth}{rXX}
    \bfseries\sffamily Touchpoints
    & \bfseries\sffamily Erkl\"arung \\
    \midrule
    & \bfseries\sffamily\scshape Awareness \\
    %
    \bfseries\sffamily Maps
    & Erika plant ihren Abend. Sie geht mit ihrem Ehemann in der Altstadt
    Essen und möchte nachher noch weiter. Sie findet den Eintrag der
    \emph{Crown Bar} in ihrer Maps App. Er ist aktuell und sieht ansprechend
    aus. \\
    %
    \bfseries\sffamily Gespräch
    & Im Gespräch mit einer Freundin hört Erika von der \emph{Crown Bar}. \\
    %
    \midrule
    & \bfseries\sffamily\scshape Consideration \\
    %
    \bfseries\sffamily Tourismus Guide
    & Erika stöbert in der Barkategorie des Toursimus-Guides herum und
    stösst auf das Porträt der Bar. Sie sieht, dass sie in der Nähe ihres
    Hauses befindet. \\
    %
    \bfseries\sffamily Reviews
    & Bei der Suche im Internet stösst Erika auf die Google Reviews der
    \emph{Crown Bar}. Mit 38 Bewertungen und einem Schnitt von 5/5 erhält sie
    einen positiven Eindruck der Bar. \\
    %
    \bfseries\sffamily Website
    & Erika möchte mehr über die \emph{Crown Bar} erfahren und geht auf die
    Website.  Zuoberst sieht sie gleich in wie vielen Stunden sie öffnet
    und welche Events als nächstes anstehen.  \\
    %
    \bfseries\sffamily Gespräch
    & Erika hört in ihrer Yogagruppe von der \emph{Crown Bar}. \\
    %
    \midrule
    & \bfseries\sffamily\scshape Purchase \\
    %
    \bfseries\sffamily Besuch
    & Erika kommt gemeinsam mit ihrem Mann in die Bar und bestellt sich
    einen Cocktail. \\
    %
    \midrule
    & \bfseries\sffamily\scshape Retention \\
    %
    \bfseries\sffamily Location
    & Angetan von der schönen Location beschliesst Erika wieder einmal
    in die Bar zu kommen. \\
    %
    \bfseries\sffamily Ehemann
    & Erikas Ehemann hat das Helblanche Bier in der \emph{Crown} besonders gut
    gefallen und er möchte unbedingt wieder kommen. Natürlich mit seiner
    Frau. \\
    %
    \midrule
    & \bfseries\sffamily\scshape Advocacy \\
    %
    \bfseries\sffamily Mund zu Mund
    & Erika erzählt ihrer Yogagruppe von der \emph{Crown Bar}. Sie kann
    mitreden und gehört dazu. \\
    %
    \bfseries\sffamily Google Reviews
    & Erika schreibt eine Review auf Google und hilft so unser Ranking
    weiter zu verbessern. \\
  \end{tabularx}
\end{mdframed}

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Management und Organisation}

% [x] Charakterisierung der Führung (Kultur, Führungsstil, Skills) 
% [x] Darstellung der Organisation (Prozesse, Strukturen) 

\section{Führungsstiel und Kultur}

Das höchste Ziel der \emph{Crown Bar} bezüglich der Unternehmensführung
ist es eine möglichst flache Struktur zu haben. Den Gründern ist bewusst,
dass der grosse Teil des generierten Mehrwertes von den Mitarbeitenden
ausgeht und wir wollen diese dementsprechend an der Führung der
\emph{Crown} sowie am Unternehmenserfolg teilhaben lassen. Daher wird im
Unternehmen eine offene Diskussionskultur gepflegt. Die
Mitarbeitenden haben viele Freiheiten und dementsprechend viel
Verantwortung. Das Führen einer Bar ist ein sich abendlich
wiederholendes Spiel, aus Planen, Vorbereiten, Öffnen, Betrieb,
Schliessen und Aufräumen. Jeden Abend gibt es einen Chef de Bar welcher
für den Abend verantwortlich ist. Das ist immer ein Head Bartender, es
gibt jedoch kein Senioritätsprinzip, sondern die Rolle wird bei mehreren
Head Bartender per Zufall zugeteilt.  Neben den Head Bartender gibt es
Junior Bartender, sowie Barbacks. Das \emph{Crown Bar} Team umfasst
momentan sieben Mitarbeitende

\section{Organisation}

\begin{figure}[H]
  \centering
  \includegraphics[width = \linewidth]{res/figures/Funktionsdiagram}
  \caption{Funktionsdiagram.}
\end{figure}

Die operative Führung wird von Silvan Helbling und Kevin Löffler
ausgeführt. Die Aufgaben sind in fünf Kategorien aufgeteilt:
\begin{description}

  \item[Operations] Die grössten Punkte sind der Wareneinkauf sowie die
    Lagerverwaltung. Ebenfalls gehört die Instandhaltung der Räume,
    Möbel, Barausrüstung usw. dazu.

  \item[Experience] Die Experience umfasst das gesamte Erlebnis der
    Gäste. Vom ersten Kontakt auf der Website, Instagram oder
    Printwerbung, über die Akquise via direct Messages oder Telefon bis
    zum Aufenthalt in der Bar. Dazu gehören auch das Cocktailmenu,
    Rezepte, saisonale Zutaten, Events usw.

  \item[Marketing] Hier werden die verschiedenen Marketing-Kanäle der
    \emph{Crown Bar} verwaltet. Der Fokus liegt auf Instagram, 
    Printkampagnen, diversen Aussteller, Poster Plakaten und der
    Website.

  \item[Finance \& Admin] Der Fokus liegt auf der Buchhaltung, dem
    Bezahlen von Rechnungen und dem Aufsetzen von Arbeitsverträgen und
    Kündigungen.

  \item[Human Resources] Das HR übernimmt die Rekrutierung der
    Mitarbeitenden und die Aus- und Weiterbildung. Es werden regelmässig
    Mitarbeitergespräche durchgeführt.

\end{description}

\section{Skills}

\begin{figure}[H]
  \centering
  \includegraphics[width = \linewidth]{res/figures/Skill-Matrix}
  \caption{Skill-Matrix.}
\end{figure}


Bei der Beurteilung unserer Skills haben wir festgestellt, dass uns
einige Fähigkeiten fehlen. Wir treffen folgende Massnahmen um diese
Schwächen auszugleichen:
\begin{description}

  \item[Finanzen] Bei der Buchhaltung werden wir von einem externen
    Treuhänder unterstützt der uns insbesondere Steuern und
    Jahresabrechnungen macht. 

  \item[Gastro Erfahrung] Da wir alle Quereinsteiger, sind hat uns gerade
    in diesem Bereich viel gefehlt.  Mittlerweile konnten wir etwas
    Erfahrung sammeln, wir k\"onnen aber immer noch auf einen Berater mit
    langjähriger Erfahrung (zwei Restaurants und ein Hotel)
    zurückgreifen. 

  \item[Cocktails] Wir besuchen regelmässig Cocktail-Kurse, Messen und
    Industrieanlässe um uns in diesem Bereich weiter zu verbessern.

  \item[Personal] Wir mussten lernen, dass das Führen eines Teams etwas
    vom schwersten in der Geschäftswelt ist. Wir lernen in diesem
    Bereich immer von neuen Erfahrungen und aus neuen Situation. Wir
    pflegen einen offen Austausch mit unserem Team und kommunizieren
    auch offen, dass ihre Verbesserungsvorschläge angewiesen sind.

\end{description}

\section{Ausbildung}

Die \emph{Crown Bar} bildet Barkeeper aus. Neue Mitarbeiter durchlaufen
drei Stadien. Begonnen wird als Barback. In dieser Position lernt man
den Ablauf, die Ordnung und das Lager der Bar kennen.  Man füllt
Bestände auf, räumt Tische ab, spült und poliert Gläser usw.  Das erste
Mal Getränke macht man als Junior Bartender. Als Junior unterstützt man
einen Headbartender beim Bedienen der Gäste. Man lernt die Rezepte und
Zubereitung von Cocktails sowie das Interagieren mit den Gästen. Nach
etwa einem Jahr und etwa 300 Stunden in der Bar wird man zum
Headbartender. Dieser ist an einem Abend jeweils verantwortlich für die
Bar.

Das Ausbildungsprogramm erfordert viel Zeit und es ist deshalb wichtig
Kandidat:innen für eine langfristige Zusammenarbeit auszusuchen. Dafür
wird ein Team geschaffen, dass sich sehr gut kennt, unterstützt und an
einem hektischen Abend für sich gegenseitig einsteht.

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Risikoanalyse}

% [x] Rechtsform Ihres geplanten Unternehmens 
% [x] Auszug der Firmenüberprüfung im Anhang (www.zefix.ch) 
% [x] Darstellung von Risikoanalyse, -bewertung und –management 

\section{Rechtsform}

Die \emph{Crown Bar} ist eine im Handelsregister eingetragene
Kollektivgesellschaft (CHE-297.694.163) mit Sitz in Rapperswil-Jona. Bei
der Gründung sprachen verschiedene Gründe für die Wahl einer
Kollektivgesellschaft. Einerseits akzeptierte die Gebäudeverwaltung nur
eine Kollektivgesellschaft als Mieter und andererseits wollte man den
zusätzlichen buchhalterischen Aufwand der eine GmbH erfordert
verhindern. Es besteht die Möglichkeit in Zukunft das Unternehmen in
eine GmbH umzuwandeln und die KLG rein als Vermittler zwischen Vermieter
und GmbH zu gebrauchen.

\section{Risiken}

Diese Zusammenstellung gibt einen Überblick über die relevantesten
Risiken.

\begin{table}[H]
  \begin{tabularx}{\linewidth}{ XccX }
    \toprule
    \bfseries\sffamily Risiko
      & \bfseries\sffamily Probability
      & \bfseries\sffamily Damage
      & \bfseries\sffamily Massnahme \\
    \midrule
    Zu wenig Kunden             & 3 & 5 & mitigieren  \\
    Zu wenig Umsatz pro Gast    & 5 & 4 & mitigieren  \\
    Kundenunfall                & 2 & 3 & übertragen  \\
    Unzufriedene Gäste          & 3 & 2 & vermeiden   \\
    Überbesetzt                 & 2 & 2 & akzeptieren \\
    Finanzierungsmängel         & 2 & 4 & akzeptieren \\
    Temporäre Schliessung       & 1 & 5 & akzeptieren \\
    Beschaffungsschwierigkeiten & 1 & 2 & akzeptieren \\
    Fehlende Mitarbeitende      & 3 & 3 & vermeiden   \\
    \bottomrule
  \end{tabularx}
  \caption{Risiken in einer Skala von 1 bis 5.}
\end{table}

\begin{description}

  \item[1. Zu wenig Kunden] Die \emph{Crown Bar} erreicht die angestrebte
    Anzahl Besucher nicht.

    \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}}
    Die Marketingmassnahmen werden verstärkt: Präsenz auf Instagram wird
    mit mehr Videos und Posts erhöht. Zusätzliche Werbung auf Instagram.
    Das persönliche Netzwerk der Gründer wird mobilisiert. Je mehr Gäste
    die Crown Bar besucht haben desto mehr erzählen es ihrem
    Freundeskreis.

  \item[2. Zu wenig Umsatz pro Gast] Durch die tiefen Preise bleibt der
    Umsatz pro Gast unter den Erwartungen. Das bedeutet die Bar ist zwar
    gut gefüllt wir erreichen aber nicht den gewünschten Umsatz.

    \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}}
    Die Verweildauer muss erhöht werden sprich Gäste müssen früher in
    die Bar kommen und später gehen. Mit Events die lange dauern und
    einem guten Angebot an Essen und Snacks können Gäste länger behalten
    werden. Falls die Verweildauer bereits hoch ist, müssen die Preise
    schrittweise erhöht werden. Einsparungen sind kaum möglich.

  \item[3. Kundenunfall] Das Tagesgeschäft einer Bar birgt die Gefahr eines
    Unfalls. Eine betrunkene Person könnte die Treppe herunterfallen,
    gegen eine Wand laufen oder eine Schlägerei provozieren.

    \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}}
    Unser Personal ist in Konfliktresolution trainiert und versucht
    Auseinandersetzungen zwischen Gästen friedlich und prävemptiv zu
    entschärfen. Falls trotzdem ein Gast zu Schaden kommt, greift die
    dafür abgeschlossene Versicherung der Mobiliar.

  \item[4. Unzufriedene Gäste] Ein oder mehrere Gäste sind mit dem Service,
    den Getränken irgend etwas anderem unzufrieden.

    \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}}
    Die Zufriedenheit unserer Gäste ist eine unserer Prioritäten. Falls
    ein Gast ein unzufriedenes Erlebnis hatte, versuchen wir uns
    möglichst an diesem Abend direkt in der Bar zu entschuldigen und ihr
    oder ihm ein Wiedergutmachungsangebot anzubieten. Das kann ein
    Cocktail, Snack oder sonst etwas sein das zur Situation passt. Falls
    das Erlebnis in der Vergangenheit stattfand kann ein Crown Gutschein
    angeboten werden.

  \item[5. Überbesetzt] Die \emph{Crown Bar} ist an einem Abend voll
    besetzt und es würden gerne noch mehr Gäste reinkommen.

    \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}}
    Falls die rechtlich definierte Kapazität erreicht ist, kann nicht
    viel gemacht werden. Bestehende Gäste die bereits lange hier sind
    können vorsichtig gefragt werden, ob sie bald gehen und die
    Neuankömmlinge können zum Warten aufgefordert werden. Bei Events an
    denen viele Gäste erwartet werden, kann bereits im voraus darauf
    hingewiesen werden, dass um garantiert einen Platz zu erhalten,
    reserviert werden soll.

  \item[6. Finanzierungsmängel] Der \emph{Crown Bar} geht das Kapital aus.

    \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}}
    Da die Crown Bar bereits seit zwei Jahren operiert konnten die
    ersten kritischen Monate bereits gemeistert werden. Natürlich kann
    es jederzeit passieren, dass das Kapital aufgebraucht ist und
    Ausgaben anstehen. Dann muss von den Gesellschaftern oder anderen
    Investoren weiteres Kapital in die Bar investiert werden oder das
    Unternehmen wird aufgelöst. Es besteht die Möglichkeit das
    persönliche Umfeld der Gesellschafter um ein zinsloses Darlehen zu
    bitten.

  \item[7. Temporäre Schliessung] Die \emph{Crown Bar} muss auf Grund von
    externen Faktoren (z.B. einer Pandemie) temporär geschlossen werden.

    \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}}
    Die \emph{Crown Bar} hat neben der Miete sehr wenige Fixkosten. Es
    müsste versucht werden gemeinsam mit der Verwaltung eine
    Mietzinsreduktion zu ermöglichen. Ansonsten werden die Reserven
    aufgebraucht oder gar weiteres Eigenkapital der Gesellschafter
    investiert.

  \item[8. Beschaffungsschwierigkeiten] Gewisse Betriebsmittel können nicht
    beschafft werden.

    \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}}
    Es ist sehr unwahrscheinlich, dass gewisse Betriebsmittel über
    längere Zeit nicht erhältlich sind. Falls doch muss das Menu
    angepasst werden.

  \item[9. Fehlende Mitarbeitende] Für eine Schicht fällt ein:e
    Mitarbeiter:in aus oder die \emph{Crown Bar} ist chronisch
    unterbesetzt weil mehrere Mitarbeitende gleichzeitig das Team
    verlassen.

    \textit{\textsf{\textbf{Massnahme}}}
    Die fehlenden Schichten müssen von jemanden übernommen werden bis
    ein Ersatz gefunden werden kann. Meist bleibt das an einem der
    Geschäftspartner hängen. Durch einen guten Austausch mit dem Team
    kann ein Personalmangel frühzeitig erkannt werden.

\end{description}

\begin{figure}[h]
  \centering
  \includegraphics[width=\textwidth]{res/figures/Risikomatrix}
  \caption{Risikomatrix.}
\end{figure}

\begin{table}[h] \centering \small
  \newcommand{\textsfbfsc}[1]{\textsf{\textbf{\textsc{#1}}}}
  % \setlength{\parskip}{1em}
  \begin{tabularx}{.9\textwidth}{ X *{2}{ | p{.4\linewidth}} }
    & \textsfbfsc{Positive} & \textsfbfsc{Negative} \\
    \midrule
    \rotatebox[origin=r]{90}{\textsfbfsc{Internal}}
    &
    \textsf{\bfseries This field represents our strengths}
    \par\vspace{.5em}

    \begin{itemize}
      \item Engagierte junge Gründer
      \item Unternehmen als Nebenjob zum Ingenieurwesenstudium
      \item Niedrige finanzielle Risiken
    \end{itemize}

    &
    \textsf{\bfseries This field represents our weaknesses}
    \par\vspace{.5em}

    \begin{itemize}
      \item Gleichgewicht zwischen Arbeit und Studium
      \item Lose definierte langfristige Pläne (nach dem Studium) für
        einige Mitglieder
    \end{itemize}

    \\
    \midrule
    \rotatebox[origin=r]{90}{\textsfbfsc{External}}
    &
    \textsf{\bfseries This field represents our opportunities}
    \par\vspace{.5em}

    \begin{itemize}
      \item Gemeinsame Veranstaltungen mit den Studentenverbänden der
        Hochschule
      \item Zusammenarbeit mit anderen Brauereien (z. B. BierFactory)
    \end{itemize}

    &
    \textsf{\bfseries This field represents our threats}
    \par\vspace{.5em}

    \begin{itemize}
      \item Lokale Konkurrenz 
      \item Negative Rezensionen
    \end{itemize}

  \end{tabularx}
  \caption{SWOT Analyse.}
\end{table}

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Umsetzungsplan}

% [ ] Meilensteine der Unternehmensentwicklung (z.B. in Form einer Road Map) 
% [ ] Grundlagen der Kostenkalkulation (Berechnung oder Schätzung der
%     Aufwände), ev. im Anhang positionieren 

\begin{figure}[H]
  \centering
  \includegraphics[
    width = \linewidth,
    trim = 15mm 0 15mm 0, clip,
  ]{res/figures/Roadmap}
\end{figure}

\section{Jahr 2019}

Nach der Eröffnung der \emph{Crown Bar} waren wir darauf fokussiert, die Bar
zum laufen zu bringen. Wir begannen uns um den Wareneinkauf zu kümmern
und probierten dafür verschiedene Lieferanten und Grosshändler aus.
Unsere beiden Hauptpartner sind mittlerweile Aligro CC und Drinks.ch.
Mit einem vollen Lager mussten wir nun unser Cocktail Menu entwickeln.
Mit der Oktopus Brauerei in Oetwil begannen wir mit der Produktion
unserer Biere. Unser Ziel in dieser Phase war er einerseits die internen
Abläufe zu etablieren und gegen aussen Aufmerksamkeit und einen kleinen
Stamm an Stammkunden zu erreichen.

\section{Jahr 2020}

Im letzten Jahr wollten wir ein Loyalitätsprogramm für unsere Kunden
einführen. Dazu begannen wir uns das nötige IT-Know-how anzeigen. Die
Einführung der \emph{Crown Card} musste aber auf das nächste Jahr verschoben
werden. Parallel vergrösserten wir unser Sortiment mit neuen Drinks und
mehr alkoholfreien alternativen. Im Markt fokussierten wir uns darauf
vermehrt ``Casual Gäste'' zu erreichen, welche die Bar langfristig füllen
und uns weniger abhängig von Stammgästen macht.

\section{Jahr 2021}

Im nächsten Jahr wollen wir die bereits angefangene \emph{Crown Card}
einführen. Zusätzlich wollen wir unser Biersortiment verbessern sowie
unseren Einkaufspreis drücken. Dazu wollen wir mit einer neuen,
grösseren Brauerei zusammenarbeiten. Mit diesem zusammen soll der
Brau-Prozess optimiert und somit auch günstiger werden. Ebenfalls wollen
wir die \emph{Crown} attraktiver für lokale Unternehmen und Vereine
machen, um für Anlässe zu mieten.

\section{Jahr 2022}

Im übernächsten Jahr wollen wir unser Cocktailangebot nochmals
verbessern. Mit exotischeren und für Cocktails speziellen Zutaten wollen
wir den Markt weiter durchdringen und uns als das Cocktail-Erlebnis in
der Region verankern. Nebenbei sollen Kontakte in der lokalen Musikszene
geknüpft werden.

\section{Jahr 2023}

Im Jahr 2023 soll das Eventangebot der \emph{Crown} um Live Musik von lokalen
Künstlern erweitert werden. Die geknüpften Kontakte sollen helfen, lokale
Talente zu rekrutieren. Zusätzlich wird auf die Expertise eines externen
Talent-Scout gesetzt. 

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Finanzplanung}

% [ ] Darstellung der Grundlagen der Aufwandsabschätzung (falls nicht
%     schon in Kapitel "Umsetzungsplan" erfolgt) 
% [ ] Bilanz und Erfolgsrechnungen für fünf Jahre und deren
%     Interpretation (mit ZKB-Finanzrechner) 
% [ ] Monatliche Liquiditätsplanung für das erste Jahr (mit
%     ZKB-Finanzrechner) 

Da die Crown Bar bereits seit zwei Jahren operiert verfügen wir für
diese Zeit über detaillierte Informationen. Die grössten Kostenpunkte
für die Bar sind die Miete, der Warenaufwand und das Personal.

\begin{description}

  \item[Miete] Die ersten Monate profitierte die Crown Bar von einer
    günstigeren Miete von CHF 660 Franken inklusive Nebenkosten. Seit
    Juni 2019 beträgt die Miete CHF 1100 inklusive Nebenkosten.

  \item[Warenaufwand] Der Warenaufwand beläuft sich auf CHF 16'400
    respektive CHF 21'000 pro Jahr. Dies ist etwas mehr als einen
    Drittel des Umsatzes. Unser Ziel ist es, den Warenaufwand um etwa 5\%
    im Verhältnis zum Umsatz zu senken. Wir können das mit besseren
    Internen Abläufen, besserer Planung und optimiertem Einkaufen
    erreichen. Vor allem gilt es ende Woche weniger Überschuss von
    frischen Früchten zu haben, die dann entsorgt werden müssen.  Zudem
    ermöglicht uns ein neuer Lagerraum mehr Flaschen einzukaufen, wenn
    sie Aktion sind und können so die Gesamtkosten weiter reduzieren.

  \item[Personal] Der Personalaufwand beläuft sich im Jahr 2019
    auf CHF 17'000 und im Jahr 2020 auf CHF 18'800. Vom ersten zum
    zweiten Jahr konnten wir die Kosten relativ zum Umsatz bereits um 3\%
    senken. Indem wir den Schichtplan besser den tatsächlichen Gästen
    anpassen erwarten wir diesen Anteil auf unter 30\% senken zu
    können. Da alle Mitarbeitenden im Stundenlohn angestellt sind, sind
    diese Kosten direkt an den tatsächlichen Bedarf gebunden. 

  \item[Werberaufwand] Die in Kosten für Marketing beliefen sich in den
    Vergangenen Jahren auf wenige Hundert Franken.  Wenn wir die
    definierte Marketingstrategie weiter beibehalten können, werden die
    Kosten in dieser Grössenordnung stabil bleiben. 

  \item[\"Ubrige Betriebsaufw\"ande]  Die übrigen Kosten belaufen sich
    im Jahr auf etwa CHF 3'000 und werden auch in Zukunft stabil
    bleiben. Kostenpunkte, die hier bis anhin entstanden sind, sind der
    Ersatz von einzelnen Möbelstücken, neues Barequipement, ein Pokerset
    oder ein Mikrofon. 

  \item[Investitionen] Die Investitionen im ersten Jahr waren vor allem
    für die Einrichtung der Bar sowie einmalige Anschaffungskosten. Im
    vergangenen Jahr wurden knapp CHF 4'000 vor allem in eine neue
    Sound- und Multimedia-Anlage investiert. In Zukunft rechnen wir pro
    Jahr mit Investitionskosten von etwa CHF 3'000, um die Bar in gutem
    Zustand zu halten.

\end{description}

\section{Analyse Planbilanz}

\begin{figure}[H]
  \centering
  \includegraphics[
    width = \linewidth, page = 6,
    trim = 1cm 7cm 1cm 25mm, clip,
  ]{res/appendix/08-Finanzplanung.pdf}
\end{figure}

Aus der Planbilanz ist ersichtlich, dass wir mit unserem ursprünglichen
Startkapital gut durch die ersten fünf Jahre kommen. Im Jahr 2022
erreicht das Eigenkapital einen Tiefstwert von CHF 25'228 was 92.8\% des
ursprünglichen Kapitals entspricht. Es wird kein Fremdkapital oder Kredit
bei der Bank benötigt.

\section{Analyse Planerfolgsrechnung}

\begin{figure}[H]
  \centering
  \includegraphics[
    width = \linewidth, page = 3,
    trim = 1cm 7cm 22mm 25mm, clip,
  ]{res/appendix/08-Finanzplanung.pdf}
\end{figure}

Der Nettoumsatz ist vom ersten zum zweiten Jahr um 23\% von CHF 48'000
auf CHF 59'000 gewachsen. Wir gehen nicht davon aus, diese Wachstumsrate
im nächsten Jahr beibehalten zu können, da die Corona-Pandemie die ersten
Monate im 2022 sehr unsicher erschienen lässt. Im Jahr 2023 streben wir
aber nochmals einen grossen Wachstumssprung an.  Sobald wir CHF 90'000
Umsatz erreicht haben gehen wir nur noch von geringem Wachstum aus, da
viel mehr Umsatz aus Kapazitätsgründen nicht realistisch erscheint. Ab
dem Jahr 2024 soll sich der Umsatz auf etwa diesem Niveau bewegen. Wie
bereits erwähnt wollen wir den Materialaufwand auf 30\% drücken. Dasselbe
gilt für den Personalaufwand der sich in den nächsten Jahren bei etwas
unter 30\% einpendeln soll. Der Raumauwand wird konstant bei CHF 13'000
bleiben.

Die Planerfolgsrechnung zeigt für die ersten beiden Jahren einen Verlust
von CHF 3'800 respektive CHF 1'300. Im nächsten Jahr erwarten wir
bereits einen Gewinn von CHF 3'600 und ab dem Jahr 2023 -- von wo an sich
der Umsatz einpendelt -- einen Reingewinn von etwa CHF 13'000, respektive
5\% des Nettoumsatzes.

\section{Liquidit\"atsplanung}

Die Liquiditätsplanung des ersten Jahres zeigt keine Probleme bei den
Flüssigen Mittel. Die 
Übersicht ist im Anhang zu finden.

% ---------------------------------------------------------------------

\printbibliography

% ---------------------------------------------------------------------

\appendix

\chapter{Anhang}

Im Anhang sind die folgende Dokumenten zu finden:
\begin{enumerate}
  \item Lean Canvas
  \item Business Model Canvas
  \item Value Proposition Canvas
  \item Markeneintragung
  \item Zefix Eintrag
  \item NOGA
  \item Bildmarke Recherche via Google
  \item Finanzplanung
  \item Website
  \item Brand Identity
\end{enumerate}

\includepdf[pages=-, landscape = true]{res/appendix/01-Lean-Canvas.pdf}
\includepdf[pages=-, landscape = true]{res/appendix/02-Business-Model-Canvas.pdf}
\includepdf[pages=-, landscape = true]{res/appendix/03-Value-Proposition-Canvas.pdf}
\includepdf[pages=-, ]{res/appendix/04-Markeneintragung.pdf}
\includepdf[pages=-, ]{res/appendix/05-Zefix-Eintrag.pdf}
\includepdf[pages=-, ]{res/appendix/06.1-NOGA.pdf}
\includepdf[pages=-, ]{res/appendix/06.2-NOGA.pdf}
\includepdf[pages=-, ]{res/appendix/07-Bildmarke-Recherche.pdf}
\includepdf[pages=-, landscape=true]{res/appendix/08-Finanzplanung.pdf}
\includepdf[pages=-, ]{res/appendix/09-Website.pdf}
\includepdf[pages=-, landscape = true]{res/appendix/10-Brand-Identity.pdf}

\end{document}
% vim:set ts=2 sw=2 et tw=72 spell spelllang=de: