path: root/the_crown_bar.tex

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\title{
  \emph{The Crown Bar} --- Business Plan
}
\author{
  Bl\"ochlinger Andr\'e,
  L\"offler Kevin,
  Pross Naoki,
  Wisotkzi Niklas Tim
}

\begin{document}

\hypersetup{pageanchor = false}

% TITLE PAGE
% Name of the company 
% Company address 
% Company phone number 
% Logo 
% Name of owners / founders 
% Date 

% \maketitle
\begin{titlepage}
  \newgeometry{outer = 3cm, inner = 3cm}
  \begin{center}
    \vspace{4cm}

    \includegraphics[width = 10cm]{res/logos/Light/Big/Logo/CRN-Logo-Light-Big-bkg-XHDPI}

    \vspace{2cm}

    {\Huge\bfseries\sffamily\itshape
      Business Plan
    }
    \vspace{1em}

    {\Large
      Bl\"ochlinger Andr\'e,
      L\"offler Kevin, \\
      Pross Naoki,
      Wisotkzi Niklas Tim
    }

    % TODO: Date, Dozent, etc
  \end{center}
  \restoregeometry
\end{titlepage}

\cleardoublepage

% ---------------------------------------------------------------------

% \begin{abstract}
%   TODO
% \end{abstract}
% \cleardoublepage

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\setcounter{page}{1}

\tableofcontents
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% ---------------------------------------------------------------------

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}

% TODO fix rightmark

{\LARGE\bfseries\sffamily Executive Summary}

\vspace{1cm}
\noindent
Die \emph{Crown Bar} ermöglicht jungen Erwachsenen den Einstieg in die
Cocktailwelt und überrascht erfahrene Gäste mit frischen, modernen und
innovativen Cocktails und Craft-Bier. Die \emph{Crown Bar} vereint
moderne Mixology mit einer 200 Jahre alten Location unter den Strassen
Rapperswil.

\vspace{4cm}

{\LARGE\bfseries\sffamily Management Summary}

\vspace{1cm}
\noindent Missing
% TODO Management Summary

\restoregeometry

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Gesch\"aftsidee}

% TODO
% [x] Darstellung der Geschäftsidee 
% [x] Vorstellung der Gründungsmitglieder 

\section{Idee}

\begin{description}

  \item[Welches Bedürfnis wollen wir lösen] In Rapperswil gibt es
    insbesondere im Winter nur ein sehr spärliches Angebot an
    Ausgangsmöglichkeiten, insbesondere für junge Erwachsene. Wir vom
    Gründerteam haben dieses Problem schon oft selbst erlebt: Entweder
    nimmt man den langen Weg auf Zürich in kauf oder man geht ins Nelson
    oder den Bären. Beides Bars mit einem sehr beschränkten
    Cocktail-Program. Dabei sind besonders jüngere Menschen oft nicht
    bewandert im Umgang mit Cocktails. Die Vision der \emph{Crown Bar}
    ist es diesen Gästen die Einführung in die Welt der Cocktails zu
    ermöglichen.

  \item[Wie lösen wir das Problem] Wir setzten wir auf ein besonderes
    Erlebnis. Die \emph{Crown Bar} will sich stark in der lokalen
    Community verankern und präsent sein. Das erreichen wir mit
    spezifischen Events, viralen Aktionen und einer guten Präsenz auf
    den sozialen Medien.Unsere Erfahrung in der Branche hat uns zur
    Erkenntnis gebracht, dass insbesondere junge, unerfahrene Gäste
    einen persönlichen Kontakt sehr schätzen. Ein Menu mit 50 Cocktails
    überfordert die meisten und führt dazu, dass immer die gleichen drei
    bekannten Cocktails bestellt werden. Stattdessen setzen wir auf gut
    geschulte, kompetente Barkeeper die im Dialog mit dem Gast einen
    guten Cocktail für ihn / sie finden. Dazu stehen unseren
    Mitarbeitenden verschiedene Hilfsmittel wie eine Flavour-Map,
    Cocktail-Katalog usw. zur verfügung. Letztendlich dürfen die Preise
    nicht hoch sein da es sich um ein weniger Zahlungskräftiges
    Kundensegment handelt.

  \item[Was macht uns einzigartig] Unsere Mischung aus einem jungen
    Team, das doch einige Jahre Erfahrung im Gastro- und Barbereich hat,
    steht mit Herz und Seele hinter der \emph{Crown Bar}. Bei einer Bar
    hängt der Erfolg noch stärker als sonst von den Inhaber ab. Wir sind
    überzeugt ein in der Region einzigartiges Gästeerlebnis geschaffen
    zu haben. Zusätzlich ist die Location der \emph{Crown Bar}
    einzigartig und für zukünftige Konkurrenten kaum replizierbar.

\end{description}

\section{Gründungsmitglieder}

Ich, André Blöchlinger, bin seit mehreren Jahren erfahren in der Rolle
als Kunde. Hinzu kommt, dass ich diese Rolle am liebsten in Lokalitäten
ausführe, in denen Spirituosen oder Gerstensaft angeboten wird. Das
Degustieren diverser Getränke und das Herausschmecken der einzelnen
Komponenten empfinde ich als grosse Kunst. Ausserdem geniesse ich sehr
die Geselligkeit an den unterschiedlichen Orten. Nebst dieser Tätigkeit
studiere ich an der Ostschweizer Fachhochschule OST in Rapperswil im
Studiengang Informatik. Zudem verfüge ich einen Abschluss als
Elektro-Installateur. Und falls dann noch Zeit für Hobbys bleibt, wird
diese genutzt, um ein wenig Sport zu treiben, Schlagzeug zu spielen oder
zu meditieren.

Ich, Kevin Löffler, bin seit mehreren Jahren aktiv in der Bar Szene.
Angefangen als einfacher Kunde begann ich schnell das Mixen und
Entwickeln von Cocktails zu einem persönlichen Hobby auszubauen, welches
ich seit Drei Jahren intensiv verfolge. Mittlerweile verfüge ich über
tiefes Wissen zu Cocktail-Rezepten, Zutaten und Produktionsverfahren
sowie der Beschaffung, Logistik und Verwaltung der Betriebsmittel und
Planung der Mitarbeiter. Zudem habe ich Einblicke in die Gründung einer
Firma im Lifestyle Bereich welches ich in den letzten zwei Jahren als
CTO begleiten durfte. Momentan studiere ich Informatik an der
Fachhochschule OST und bin Ehrenamtlich als Vorstand der JUSO Linth
tätig.

Ich bin Pross Naoki, ebenfalls Student an der OST Fachhochschule im
Studiengang Elektrotechnik und eher ein Gelegenheitskunde. Ich geniesse
die Stimmung und Atmosphäre einer netten Bar oder eines Lokals in meiner
knappen Freizeit. Ich habe zu viele Interessen, die meisten, aber nicht
alle, sind technischer Natur, aber ich geniesse auch lange
philosophische Diskussionen, besonders an einem gemütlichen Ort,
begleitet von guten Getränken.

Ich heisse Tim Wisotzki und vervollständige die Runde der Gründer.
Wichtig neben dem Studium ist stets ein guter Ausgleich: Dieser entsteht
bei mir durch viel Sport und regelmässige Geselligkeit. Für Letzteres
ist, neben der richtigen Runde, eine gemütliche Atmosphäre und etwas
Gutes zu trinken entscheidend. Mein Geschmack ist dabei so breit wie
meine Interessen und ich bin immer für etwas Neues zu haben.

\section{Gesch\"aftsmodell}

% TODO business model canvas

Die \emph{Crown Bar} bewirtet Gäste aus Rapperswil und der Region mit
einem ausgewählten Cocktailsortiment und selbst entwickelten, exklusiven
Bieren. Der Umsatz wird einerseits aus dem normalen Barbetrieb mit dem
Verkauf von Alkoholischen und nicht Alkoholischen Getränken
erwirtschaftet, andererseits aus regelmässigen Events bei denen neben
dem normalen Einkommen auch Tickets verkauft werden. Zusätzlich strebt
die Crown verschiedene kleinere Umsatzmöglichkeiten an wie das Verkaufen
von Gutscheinen, Geschenkboxen, Cocktailschulungen und privaten
Anlässen. Hauptbestandteil der Fixkosten ist die Miete für die
Räumlichkeit und daneben sind die Löhne und Betriebsmittel die grössten
variablen Kosten.

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Vision und Strategie}

% TODO
% [x] Darstellung der Vision 
%   [x] Mission 
%   [x] Geschäftsgrundsätze 
% [x] Darstellung der Geschäftsstrategie 
%   [x] Markt- bzw. Wachstumsstrategie 
%   [x] Wettbewerbsstrategie mit Wertkurve 
% [ ] Detaillierte Darstellung der Anspruchsgruppen und deren
%     Bedürfnisse (im Anhang) 

\section{Vision}

\subsection{Mission}

Unsere Vision für die \emph{Crown Bar} ist es einen Treffpunkt in
Rapperswil zu schaffen. Wir möchten unseren Gästen, vor allem unserem
jungen Publikum, den Einstieg in die Cocktailwelt ermöglichen. Wir sehen
es als unsere Aufgabe mit innovativen und neuen Konzepten diese
unglaublich diverse Welt möglichst vielen Menschen zugänglich zu machen.
Es soll nicht mehr der reine Konsum im Vordergrund stehen sondern die
Wertschätzung für die verschiedenen Getränke hervorgehoben werden.

Daneben wollen wir einen Ort schaffen, an dem sich verschiedenste
Menschen treffen, diskutieren, unterhalten oder entspannen können. Die
\emph{Crown Bar} soll zu einem Hotspot von Ideen und persönlichen
Verbindungen werden. Ein Ort an dem man sich genau so gut mit Freunden
treffen kann, als neue kennenzulernen.

\subsection{Gesch\"aftsgrunds\"atze}

\begin{description}
  \item[Der Gast trägt die Krone]
  Unsere Gäste sind für uns das Wertvollste. Wir gehen auf sie ein und
  erfüllen ihre Wünsche nach bestem Gewissen. Freundlichkeit und
  Originalität stehen für uns im Vordergrund.  

  \item[Kommunikation]
  Wir achten auf Empathie. Nicht nur gegenüber den Gästen, sondern
  auch im Team. Kritik wird gerne entgegengenommen und konstruktiv
  verarbeitet. Ein selbstbewusstes Auftreten ist bei uns gang und
  gäbe,

  \item[Fairtrade Produkte]
  Bei den Einkäufen achten wir darauf, dass wir Produkte beziehen,
  welche Fairtrade zertifiziert sind. Somit wird nicht nur auf
  nachhaltige Anbauweise geachtet, es wird auch der kleine Produzent
  gestärkt.

  \item[Klimawandel und Nachhaltigkeit]
  Der Klimawandel ist leider keine Erfindung, sondern Tatsache.
  Deshalb ist nach unserer Meinung jeder verantwortlich einen Beitrag
  zu leisten dieses Problem zu beheben. Ohne Abfall geht es leider
  nicht. Wir wollen aber so wenig Kehricht wie möglich produzieren und
  verwenden wo es nur geht wiederverwendbare Artikel und
  umweltschonendes Material. Der Abfall wird selbstverständlich
  fachgerecht entsorgt.

  \item[Verwenden statt Verschwenden]
  Studien zufolge werden in der Schweiz 2.8 Tonnen Lebensmittel pro
  Jahr verschwendet. Wir wollen dazu beitragen diesen Food Waste zu
  reduzieren und achten deshalb besonders auf Lagerung und gezielte
  Einkäufe von Lebensmitteln. (BAFU, 2019) % TODO citation

  \item[Transparenz]
  Wir spielen mit offenen Karten. Sei es intern im Betrieb oder
  gegenüber unseren Kunden. Deswegen wird Transparenz, Ehrlichkeit und
  Aufrichtigkeit bei uns grossgeschrieben.

  \item[Qualität]
  Unsere Getränke sollen schmackhaft und qualitativ hochstehend sein.
  Der Gast soll nur schon beim Anblick Freude verspüren. Wir sind
  stetig dran neue Mischungen auszuprobieren und zu verkosten, damit
  wir ideale Erfrischungen für jeden Geschmack anbieten können. Zudem
  legen wir unserem Personal zu Herzen.

\end{description}

\section{Strategie}

\subsection{Markt und Wachstumsstrategie}

Da es die \emph{Crown Bar} nun seit über zwei Jahren gibt, konnten wir
uns in dieser Zeit vor allem auf die Durchdringung des Marktes
fokussieren. Es ist uns gelungen einen kleine aber loyale Anzahl an
Stammgästen zu gewinnen welche regelmässig die \emph{Crown Bar}
besuchen. Der Umsatz der von dieser Gruppe ausgeht ermöglicht es uns nun
in den nächsten vier bis fünf Jahren etwas entspannter zu operieren und
verschiedene Wachstumsstrategien auszuprobieren. Unser Hauptanliegen
momentan ist es unseren Kundenstamm zu verbreitern und den Crown Brand
weiter in der Region zu verbreiten. Wir nennen diese Gruppe „Casuals“.
Casuals sind Gäste die nicht wie unsere Stammgäste jede Woche kommen
sonder weniger, vielleicht nur einmal im Monat. Diese Strategie hat für
uns folgende Vorteile gegenüber Stammgästen:
\begin{enumerate}

  \item Wir sind weniger abhängig von einzelnen Gruppen.

  \item Es sind nicht immer die gleichen Gesichter in der \emph{Crown
    Bar}, dadurch findet eine grössere durchmischen und Austausch
    verschiedener Gruppen statt (einer unserer Geschäftsgrundsätze).

  \item Eine diverse Kundschaft hat diverse Interessen. Das ermöglicht
    es uns vielfältige Events veranstalten zu können.

\end{enumerate}

Natürlich ist diese Strategie mit viel Risiko behaftet und erfordert von
uns eine neue Marketingstrategie mit der wir viel mehr Personen effektiv
erreichen können. Essentiell ist ebenfalls unsere bisherigen Stammgäste
nicht zu verlieren. Wir sind aber überzeugt, dass mit dem strickten
folgen unserer Vision und einhalten der Geschäftsgrundsätze dieses Ziel
erreichbar ist.

\subsection{Wettbewerbsstrategie}

Die Wettbewerbsstrategie unseres Geschäfts ist auf einen
segmentspezifischen Kostenfokus ausgelegt. Wir streben eine Führerschaft
in Richtung Differenzierungsfokus an. Dies wollen wir erreichen mit
ausgezeichneter Produkt- und Servicequalität, schnelle Lieferzeit,
exklusive Produkte und lukrativer Preisgestaltung. Die Produkte- und
Servicequalität wird regelmässig geprüft und das Personal geschult.
Zudem wird aktiv von den Kunden Feedback eingeholt, damit wir uns noch
mehr verbessern können. Die Lieferzeit der Getränke sollte speditiv
vonstatten gehen. Bei einem grossen Ansturm passen wir das Personal
hinter dem Tresen dynamisch an. Wichtig dabei ist, dass die Qualität
nicht darunter leidet. Wir haben drei selbstgebraute Biere in unserem
Angebot, die ausschliesslich bei uns erhältlich sind. Zusätzlich tüfteln
wir regelmässig an neuen Rezepten. Die Preise sollen fair und leicht
erschwinglich sein.  

Wir haben die Differenzierung gegenüber einem direkten Konkurrenten
dargestellt. Daraus ist die im Abbildung \ref{fig:wertkurve}
dargestellte Wertekurve entstanden. 

\begin{figure}
  \centering
  % TODO better figure
  \includegraphics[width = .9\linewidth]{res/images/wertkurve}
  \caption{Wertkurve. \label{fig:wertkurve}}
\end{figure}

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Marktleistung und Innovation}

% TODO
% [x] Ökonomische Produkt-/ Dienstleistungs-beschreibung 
% [ ] Ausblick auf weitere Innovationen in den Jahren nach der Gründung 
% [ ] Schutz des Geistigen Eigentums (allfällige Patent-, Marken- und
%     Designrecherchen im Anhang), insbesondere Gesuch um Markeneintrag 

\section{Produktangebot}

Die Crown ist eine Cocktailbar. Unser Hauptfokus sind Pre-Prohibition
und Revival Age Cocktails. Wir legen Wert auf frische, lokale und
hochwertige Zutaten und haben ein starkes Bewusstsein für die
Schweizerische und Europäische Tradition des Destillieren. Das Kernstück
unserer Cocktailkarte sind unsere Signature Drinks. Das sind zehn
Cocktails die sich nicht grosser Bekanntheit erfreuen oder sogar von
\emph{Crown Bar}keeper entwickelt wurden. Sie wurden spezifisch
ausgesucht um einen breiten Einblick in die Cocktailwelt zu ermöglichen.
Die \emph{Crown Bar} ist stolz darauf die Cocktailkunst weiterzubringen
und es finden sich Drinks mit Chilli, Schokolade oder Kaffe auf unserer
Karte. Diese zehn Signature Cocktails sollen als Startpunkt für die
Diskussion mit unseren Gästen dienen, von wo aus wir ein auf sie
zugeschnittenes Geschmackserlebnis erstellen. Supplementär zu unserem
Cocktailangebot haben wir auch eine breite Auswahl an Schweizer und
Internationalen Gins Whiskeys und anderen Spirituosen.

Ein weiterer Pfeiler auf den wir Stolz sind, ist unser Hausbier.
Gemeinsam mit der Octopus-Brauerei in Oetwil am See haben wir drei
exklusive Crown Biere entwickelt:
\begin{description}

  \item[Helblanche] Das aus obergäriger Hefe gebraute Helblanche ist ein
    leichtes Weizenbier, dass mit seinen Zitrusnoten an unbekümmerte
    Sommer und tropische Regenwälder erinnert.

  \item[Queens] Das eher leichte und dennoch sehr vollmundige, helle
    Ale! Deutlich malziger, süsslicher Antrunk, gefolgt von feiner,
    angenehmer Hopfenbittere im Abgang macht dieses Bier mainstreamfähig
    und doch besonders. Passt immer!

  \item[Kings] Das eher leichte und dennoch sehr vollmundige, helle Ale!
    Deutlich malziger, süsslicher Antrunk, gefolgt von feiner,
    angenehmer Hopfenbittere im Abgang macht dieses Bier mainstreamfähig
    und doch besonders. Passt immer!

\end{description}

Die drei Geschmacksrichtungen wurden ausgewählt um mit möglichst wenig
Sorten ein breites Spektrum an Biertrinker zu erreichen. Dadurch kann in
der Bar und im Lager die beschränkte Kühlkapazität gut ausgenutzt
werden. Zusätzlich gibt es je nach Saison spezifische Sorten wie das
Weihnachtsbier.

Natürlich bietet die \emph{Crown Bar} auch nicht alkoholische Getränke
an.  Neben einer Auswahl an Mocktails (Alkoholfreien Cocktails) auch
Softdrinks, Wasser und Kaffee.

In Zusammenarbeit mit dem Bamboo Take Away, welches ein Stock über der
\emph{Crown Bar} operiert, bieten wir eine Handvoll Snacks und 3 Menus
an.  Diese können in der Bar bestellt werden und werden anschliessend
von Mitarbeiter des Bamboo's zubereitet und in die Bar gebracht. Das
Essensangebot wird von uns als subsidär angesehen und ist nicht unser
Kerngeschäft. Wir bieten es im Sinne eines ganzheitlichen
hospitalitätskonzept an. Gäste sollen die \emph{Crown Bar} nicht
verlassen müssen um etwas Essen zu gehen.

\section{Dienstleistungsangebot}

Die Signature Cocktails sollen als Startpunkt für die Diskussion mit
unseren Gästen dienen. Wir wollen das Barerlebnis interaktiv gestalten.
Einerseits können wir dadurch eine persönliche Beziehung zwischen
Barkeeper und Gast aufbauen was die Retention der Gäste erhöht,
andererseits können wir neuen Cocktailtrinkern den Einstieg erleichtern.
Wir wollen unbedingt verhindern, dass sich ein Gast verloren oder
überfordert fühlt. Es ist uns wichtig keine Kritik an der Unwissenheit
eines Gastes zu üben oder abschätzig auf eine Bestellung zu reagieren
aber sie oder ihn trotzdem in neue Richtungen zu schubsen (nudging). Wir
glauben durch dieses positive Erlebnis viele Gäste wieder in der Bar
begrüssen zu können.

Neben der persönlichen Beziehung zu den Gästen wollen wir auch mit
Events ein einzigartiges Erlebnis bieten. Unser Eventkalender sieht eine
monatliche Party unserer Resident DJ’s und eine Studierenden-Party,
Karaoke, Pokernight, Quiznight, Tastings und Live-Sport vor. Die breite
der Events soll unser diverses Publikum widerspiegeln und für jeden
etwas dabei haben.

% TODO: merge this text with the above
% \section{Produkte- und Dienstleistungsbeschreibung}
% 
% In unserem Geschäft bieten wir die unterschiedlichsten Getränke an.
% Neben den üblichen Mineralgetränken kann man bei uns auch alkoholische
% Getränke erwerben. Es gibt eine Auswahl an verschiedenen Biersorten,
% Mischgetränke und schmackhafte Cocktails. Ausserdem bieten wir exklusiv
% drei selbstgebraute Biersorten an, das ``Hellblanche'', das ``Queens'' und
% das ``Kings''. Unser Angebot wird stetig erweitert, so dass jeder Gast
% sein Lieblingsgetränk geniessen kann. 
% 
% Doch wir wollen nicht nur für unsere Getränke Bekanntheit erhalten.
% Genauso wichtig ist die Servicedienstleistung. Wir zeichnen uns
% unteranderem für unser freundliches und munteres Personal aus. Die Gäste
% sollen nicht nur einfach bedient werden. Sie sollen sich unbekümmert mit
% dem Personal unterhalten. Ein amüsanter Aufenthalt soll gewährleistet
% werden.
% 
% Auch werden unterschiedlichste Events geplant. Sei es eine kleine
% Freitags-Party, eine Karaoke-Veranstaltung oder ein themenbezogenes
% Event. Die Veranstaltungen sollen den Gästen Abwechslung bieten oder
% auch neue Gäste anlocken. 

\section{Storyboard}

In Abbildung \ref{fig:storyboard} haben wir ein Storyboard für einen
normalen möglichen Ablauf zur Veranschaulichung erstellt.

\begin{figure}[H]
  \centering
  \includegraphics[width = \linewidth]{res/images/storyboard/image7}
  \vspace{2mm}
  \includegraphics[width = \linewidth]{res/images/storyboard/image8}
  \vspace{2mm}
  \includegraphics[width = \linewidth]{res/images/storyboard/image9}
  \vspace{2mm}
  \caption{Storyboard. \label{fig:storyboard}}
\end{figure}

\section{Innovation und Produktentwicklung}

Da die Crown bereits seit zwei Jahren offen hat, konnten wir einiges an
Erfahrung sammeln. Wir haben in dieser Zeit unser Menu bereits zweimal
überarbeitet. Mittlerweile haben wir eine gute Vision in welche Richtung
sich unser Cocktail-Program entwickeln soll. Wir wollen in Zukunft eine
lebendige Karte haben. Unser Menu ist neu in kleine Seiten aufgeteilt
die es uns erlauben flexibel neue Getränke hinzuzufügen und andere zu
entfernen.

In Zukunft wollen wir vermehrt spezielle Zutaten verwenden. Dazu soll
ein ``Drink of the Week'' eingeführt werden, welcher auf einer Zutat
beruht die gerade in Saison ist und welche wir sonst nicht in der Bar
haben. Das kann beispielsweise Wassermelone, Passionsfrucht, Datteln
oder Erdbeere sein. Diese Zutat wird anfangs Woche gekauft und dann
während den nächsten Tagen gebraucht bis es keine mehr hat. So gibt es
jede Woche einen neuen Cocktail womit auch Stammgäste immer etwas neues
probieren können und es erlaubt es uns verschiedene frische, saisonale
Zutaten zu verwenden ohne viel Überschuss und Abfall zu produzieren und
ohne unser Lager zu überlasten.

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Markt und Kunden}

% TODO
% [ ] Qualitative Beschreibung der Marktsegmente anhand Personas 
% [ ] Teilmarkt/Marktsegment-Matrix mit Prioritäten der verschiedenen
%     Marktfelder 
% [ ] Quantitative Marktgrössen auf der Ebene Gesamtmarkt sowie auf der
%     Ebene der verschiedenen Marktsegment 
% [ ] Assumptions in diesem Kapitel, bei der Geschäftsidee-Beschreibung
%     oder im Anhang 

\section{Marktsegmenten}

Es gibt verschiedene Faktoren nach denen der Markt aufgeteilt werden
kann. Um eine qualitative Aussage treffen zu können segmentieren wir ihn
nach drei Kriterien.
\begin{description}
  \item[Gegrafisch] Durch das Geschäftsmodel einer Bar wird der
    geografische Raum stark eingeschränkt. Wir fokussieren und vor allem
    auf Rapperswil Jona sowie einige Nachbargemeinden wie Rüti,
    Hombrechtikon, Eschenbach, die gemeinden entlang des Obersees bis
    Uznach sowie Pfäffikon. Der Hauptfokus liegt aber stark auf
    Rapperswil.

  \item[Demografisch] Unser demographisches Hauptsegment sind momentan
    junge Erwachsene von 18 bis 26. Oft studierende aus Rapperswil, oder
    frisch im Berufsleben nach abgeschlossener Lehre. Unsere Gäste
    kommen aus verschiedenen sozioökonomischen schichten und wir
    sprechen sowohl Männer* als auch Frauen* an.

    Neben den jungen Gästen wollen und müssen wir in Zukunft auch
    vermehrt 30 bis 50 Jährige ansprechen. Wir sehen in dieser
    Altersklasse grosses Potential bei Pendlern die auf dem Nachhauseweg
    noch ein Feierabendbier trinken wollen sowie bei kleinen Grüppchen
    die bereits Kinder haben und daher nicht mehr weit in den Ausgang
    gehen und stattdessen eine lokale Bar bevorzugen.

  \item[Verhaltensbezogen] Studierende des Campus Rapperswil wollen nach
    den Vorlesungen gemeinsam etwas trinken. Sie suchen nach
    alternativen zu Hausparties. Wir können uns als gehobene Alternative
    zum Nelson oder Bären positionieren und das unelastische Budget der
    Studierenden berücksichtigen.

    Junge Erwachsene die frisch im Berufsleben sind haben viel Zeit und
    gehen gerne in den Ausgang. Sie erwarten einen guten Service und ein
    cooles Erlebnis.

    Ältere Berufstätige wollen ein Feierabendbier. Sie haben weniger
    Zeit und sind auf eine Bar auf ihrem Nachhauseweg angewiesen. Eltern
    mit Kindern treffen sich gerne mit Freunden sind aber ebenfalls auf
    eine schnell erreichbare Location angewiesen. Sie sind sich ein
    höheres Service-Niveau gewohnt.

\end{description}

% TODO: merge this text with the above, see what can be recycled
%
% \section{Marktsegmenten und Target Kunden}
% 
% Um unsere Ziele besser zu definieren, stellen wir hier eine Analyse der
% potenziellen Marktsegmente vor, die wir abdecken möchten. Da wir Teil
% des lokalen Nachtlebens sind, werden wir uns vor allem an den jüngeren
% Teil der Bevölkerung wenden, d.h. an die Altersgruppe der 16- bis
% 30-Jährigen.  Die Mitglieder der Gesellschaft, die zu dieser
% Altersgruppe gehören, werden nach ihrer Kaufkraft in weitere Kategorien
% unterteilt.  Geografisch gesehen erwarten wir, dass wir mit einem
% einzigen Standort die Bevölkerung der Region Rapperswil-Jona und der
% Nachbargemeinden Pfäffikon, Eschenbach, Rüti usw. ansprechen können. Mit
% der allfälligen Eröffnung eines zweiten Standortes (wie im vorangehenden
% Abschnitt beschrieben) könnten wir unseren Markt auf ein grösseres
% geografisches Gebiet ausdehnen. 
% 
% Wir beginnen also mit den Studenten, der Kategorie mit der geringsten
% Kaufkraft, da sie in der Regel finanziell von ihren Eltern abhängig
% sind. Sie sind jedoch auch die ``leichtsinnigste'' Gruppe, da sie in der
% Regel am meisten auf Tanzflächen und bei partyähnlichen Veranstaltungen
% anwesend sind, wo im Allgemeinen mehr Getränke verkauft werden. In
% diesem Marktsegment sind vor allem Universitätsstudenten und
% Studentenvereinigungen von Interesse, da sie dazu beitragen können, ein
% Publikum für gemeinsame Veranstaltungen zu gewinnen. 
% 
% Ein zweites wichtiges Marktsegment sind junge Arbeitnehmer, die gerade
% erst in den Arbeitsmarkt eingetreten sind, da sie in der Regel noch
% gerne am Wochenende ausgehen und im Vergleich zu den älteren Mitgliedern
% der Gesellschaft relativ wenig Verpflichtungen haben. Ausserdem stehen
% junge Arbeitnehmer am Anfang ihrer Karriere und haben in der Regel keine
% Familie zu versorgen, was ihnen viel freie Zeit verschafft. Junge Paare
% und Freundesgruppen sind ebenfalls eine optimale Zielgruppe für die von
% uns angebotenen Dienstleistungen. 

\section{Personas}

Die definierten Kriterien schränken den Markt bereits stark ein und es
kristallisieren sich drei Personas heraus die wir nun definieren wollen.

\begin{mdframed}[
  frametitle = {Chris, 21 --- Student}
]
  \setlist{nolistsep}

  \paragraph{Portrait}
    \begin{itemize}
      \item Aufgewachsen in Ebnat-Kappel
      \item Wohnt in Studentenwohnheim Rapperswil
      \item Studiert Städtebau an der OST
      \item Geht regelmässig in den Ausgang (Ø 2.5 pro Woche)
    \end{itemize}

  \paragraph{Ziele}
    \begin{itemize}
      \item Alternative zu Parties im Studentenwohnheim
      \item Ausgang mit beschränktem Budget = Kein Eintritt
      \item Möchte sich als lokal stärker verankern
    \end{itemize}

  \paragraph{Interessen}
    \begin{itemize}
      \item Architektur
      \item Musik
      \item Velofahren
    \end{itemize}
\end{mdframed}

\begin{mdframed}[
  frametitle = {Alessandro, 23 --- Lebensmitteltechnolog}
]
  \setlist{nolistsep}

  \paragraph{Portrait}
    \begin{itemize}
      \item Aufgewachsen Kempraten
      \item Kürzlich ausgezogen, wohnt alleine neu in Jona
      \item Geht einmal pro Woche in den Ausgang nach Zürich
    \end{itemize}

  \paragraph{Ziele}
    \begin{itemize}
      \item Sucht ein Ort in der nähe um ruhige Abende zu verbringen
      \item Möchte sich mit Freunden treffen und neue kennenlernen
      \item Geht regelmässig auf Dates
      \item Hat genug verfügbares Einkommen
    \end{itemize}

  \paragraph{Interessen}
    \begin{itemize}
      \item Kochen
      \item Mangas
    \end{itemize}
\end{mdframed}

\begin{mdframed}[
  frametitle = {Erika, 40 --- Zahn\"artin}
]
  \setlist{nolistsep}

  \paragraph{Portrait}
    \begin{itemize}
      \item Aufgewachsen in Schmerikon
      \item Wohnt in der Altstadt Rapperswil
      \item Verheiratet und zwei Kinder
      \item Geht ein bis zweimal pro Monat in den Ausgang
    \end{itemize}

  \paragraph{Ziele}
    \begin{itemize}
      \item Geht regelmässig mit dem Ehemann Nachtessen
      \item Sucht eine Bar die sie nach dem Restaurant besuchen können
      \item Ist auf einen kurzen Heimweg angewiesen
      \item Erwartet guten Service und hohe Qualität
    \end{itemize}

  \paragraph{Interessen}
    \begin{itemize}
      \item Romanen
      \item Bibliotheken
      \item Braut selber Kaffee
    \end{itemize}
\end{mdframed}

\section{Marktgrössen}

% TODO for tables, fix CHF symbols

\begin{table}[H]
  \begin{center}
    \begin{tabularx}{\linewidth}{ Xrrr }
      \toprule
      \bfseries\sffamily Kennzahl 
        & \bfseries\sffamily Segment 1
        & \bfseries\sffamily Segment 2
        & \bfseries\sffamily Total \\
      \midrule
      Einwohnerzahl Geografisches Segment
        & --
        & --
        & \cellcolor{green!20} 35'000 \\
      \% Alterskategorie Kanton St. Gallen
        & \cellcolor{green!20} 12\%
        & \cellcolor{green!20} 15\%
        & 27\% \\
      Relevante Bevölkerung
        & 4'200
        & 5'250
        & 9'450 \\
      Verfügbares Einkommen
        & \cellcolor{green!20} CHF 6'400 
        & \cellcolor{green!20} CHF 7'800 
        & CHF 7'178 \\
      Warenkorb 2020: Getränke in Rest. und Cafés 
        & --
        & --
        & \cellcolor{green!20} 1.436 \\
      Ausgaben für Gastro
        & CHF 92
        & CHF 112
        & CHF 103 \\
      \bottomrule
    \end{tabularx}
  \end{center}
  \vspace{\parskip}
  {\footnotesize\textsuperscript{*}Grüne Felder müssen ausgefüllt werden.}
  \caption{Marktgr\"ossen}
\end{table}

\begin{table}[H]
  \centering
  \begin{tabularx}{\linewidth}{ lrrrrX }
    \toprule
    % nothing here
      & \bfseries\sffamily Aboslut
      & \bfseries\sffamily Relativ
      & \bfseries\sffamily Pers.
      & \bfseries\sffamily CHF
      & \bfseries\sffamily Kommentar \\
    \midrule
    Marktkapazität
      & 100\%
      & --
      & 9'450
      & CHF 973'350
      & Relevante Bevölkerung \\
    Marktpotential
      & 84\%
      & 84\%
      & 7'938
      & CHF 817'614
      & Trinkt min einmal Alkohol pro Monat \\
    Marktvolumen % TODO footnote marker 1
      & 42\%
      & 50\%
      & 3'969
      & CHF 408'807
      & Interessiert an Bars \\
    Marktanteil % TODO: footnote marker 2
      & 2.1\%
      & 5\%
      & 198
      & CHF 20'394
      & \emph{Crown Bar} pro Monat \\
    \bottomrule
  \end{tabularx}
  \caption{Quantitative Marktgr\"ossen Gesamtmarkt}
\end{table}

\begin{table}[H]
  \centering
  \begin{tabularx}{\linewidth}{ lrrrrX }
    \toprule
    % nothing here
      & \bfseries\sffamily Aboslut
      & \bfseries\sffamily Relativ
      & \bfseries\sffamily Pers.
      & \bfseries\sffamily CHF
      & \bfseries\sffamily Kommentar \\
    \midrule
    Marktkapazität
      & 100\%
      & --
      & 4'200
      & CHF 385'997
      & Relevante Bevölkerung \\
    Marktpotential
      & 84\%
      & 84\%
      & 3'528
      & CHF 324'237
      & Trinkt min einmal Alkohol pro Monat \\
    Marktvolumen % TODO footnote marker 1
      & 42\%
      & 50\%
      & 1'760
      & CHF 162'119
      & Interessiert an Bars \\
    Marktanteil % TODO: footnote marker 2
      & 2.1\%
      & 5\%
      & 88
      & CHF 8'088
      & \emph{Crown Bar} pro Monat \\
    \bottomrule
  \end{tabularx}
  \caption{Quantitative Marktgr\"ossen Segment 1}
\end{table}

\begin{table}[H]
  \centering
  \begin{tabularx}{\linewidth}{ lrrrrX }
    \toprule
    % nothing here
      & \bfseries\sffamily Aboslut
      & \bfseries\sffamily Relativ
      & \bfseries\sffamily Pers.
      & \bfseries\sffamily CHF
      & \bfseries\sffamily Kommentar \\
    \midrule
    Marktkapazität
      & 100\%
      & --
      & 5'250
      & CHF 588'042
      & Relevante Bevölkerung \\
    Marktpotential
      & 84\%
      & 84\%
      & 4'410
      & CHF 493'955
      & Trinkt min einmal Alkohol pro Monat \\
    Marktvolumen % TODO footnote marker 1
      & 42\%
      & 50\%
      & 2'205
      & CHF 246'978
      & Interessiert an Bars \\
    Marktanteil % TODO: footnote marker 2
      & 2.1\%
      & 5\%
      & 110
      & 12'321
      & \emph{Crown Bar} pro Monat \\
    \bottomrule
  \end{tabularx}
  \caption{Quantitative Marktgr\"ossen Segment 2}
\end{table}

% TODO: footnotes
% 1 Schätzung: Wie viele Personen die Ausgaben für Gastro haben
% 2 Schätzung: Marktanteil für Bars in Rapperswil
% -> Muss erklärt werden!
\[
  20'000\text{ CHF/Monat} \times 12\text{ Monate} 
  = 240'000\text{ CHF, Umsatz pro Jahr}
\]

% TODO copy sources
% TODO plot with percentages

\section{Annahmen}

Bei der Analyse des Marktes benutzen wir einen Top-Down Ansatz. Wir
ermitteln mit Einwohnerzahlen der Gemeinden, Kennzahlen des Warenkorbes
2020 sowie Demographischen Werten zur Bevölkerung des Kantons ein
Markt-Modell. Einige Werte konnten wir nicht statistisch ermitteln und
mussten sie daher schätzen:
\begin{description}

  \item[Marktvolumen] Aus den Zahlen des Warenkorbes ermittelten wir,
    dass eine Person durchschnittlich 103 Franken pro Monat für
    ``Getränke in Restaurants und Cafés'' ausgibt. Da die \emph{Crown
    Bar} kein Restaurant ist, müssen wir schätzen wie viel davon auf
    Getränke entfallen. Aus dem Warenkorb ist ebenfalls ersichtlich,
    dass etwas mehr als die Hälfte auf Alkoholische Getränke entfällt.
    Auf diesen Wert gestützt schätzen wir, dass etwa 50\% der Personen
    oder des Umsatzes auf Bars entfällt

  \item[Marktanteil] Nach Ermittlung des Marktvolumens ging es an die
    Bestimmung des Marktanteils. Im Kapitel Fünf wird die Konkurrenz der
    \emph{Crown Bar} untersucht. Gestützt auf diese Analyse schätzen wir
    einen Marktanteil von 5\% als realistisches Ziel. Das entspricht
    einem Gesamtanteil von 2.1\% an der Marktkapazität.

\end{description}

\section{Teilmarkt / Marktsegment Matrix}

% TODO: fix graphics to match above
\begin{figure}[H]
  \centering
  \includegraphics[width=.9\linewidth]{res/images/teilmarkte_marktsegmente_matrix}
  \caption{}
\end{figure}

% TODO: Copy: Sharepoint Kap04 / Marktgroessen TWI

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Konkurrenz}

% [ ] Marktform und Branchenstruktur 
%   [ ] Branchenbezeichnung nach NOGA 2008 
%   [ ] aktuelle und potentielle Konkurrenz 
%   [ ] Substitutionsmöglichkeiten 
% [ ] Strategische Gruppierung der Wettbewerber 
% [ ] Konkurrenzanalyse (Darstellung der Wettbewerber der gleichen
%     strategischen Gruppe) 

\section{Marktform und Branchenstruktur}

Im der Region Rapperswil, wie fast überall in der Schweiz, herrscht ein
Atomistische Konkurrenz -- ein Polypol. In Rapperswil gibt es je nach
Saison über 10 Bars. Da das Angebot und die Zielgruppe zwei Bars sehr
verschieden sein kann, sehen wir uns nicht im direkten Konkurrenzkampf
mit allen anderen Bars in Rapperswil. Um unsere direkten Konkurrenten
genauer zu definieren nehmen wir in diesem Kapitel eine Analyse vor.

% In dem Markt, in dem wir uns befinden gibt es viele kleine Nachfrager.
% Dies ist mit der Begründung erläutert, dass unsere Nachfrager
% ausschliesslich Einzelpersonen sind. Diese Einzelpersonen stammen
% grösstenteils aus dem Raum Rapperswil-Jona und Umgebung. Für diese
% Nachfrager gibt es viele kleine Anbieter. Daher befinden wir uns mit
% unserer Unternehmung markttechnisch in einem Polypol.

\section{NOGA}

% TODO NOGA tree view

Unser Unternehmen befindet sich mit seinem Angebot in der Schweizer
Branchenstruktur nach NOGA 2008 unter dem Code \texttt{I 56 30 01
}``Bars'' und dem Code \texttt{C 11 05 00} ``Herstellung von Bier''.

\section{Aktuelle und potenzielle Konkurrenz}

% Unsere Konkurrenz ist stark präsent. Allein in Rapperswil-Jona gibt es
% über 20 Baren. Die meisten von ihnen befinden sich im Zentrum Rapperswil
% wie z.B. der Bären, das Nautic Pub, das Nelson, das Bottéga und weitere.
% In unmittelbarer Nähe zu unserem Lokal gibt es aber nur die Schüür.
% Deshalb ist diese Bar unser grösster Konkurrent. Wir versuchen uns
% deshalb abzuheben durch unsere Biere, Cocktails und die einzigartige
% Atmosphäre bei uns sowie ausgezeichnetes Personal. Auch wenn wir
% Konkurrenten sind, profitieren wir in gewissen Situationen voneinander.
% Beispielsweise wenn die Schüür wenig bis keinen Platz mehr für Gäste
% hat, entscheiden diese sich im besten Fall zu unserer Lokalität zu
% kommen und umgekehrt.  

Die aktuellen Konkurrenten der \emph{Crown Bar} sind folgende Unternehmen:
\begin{itemize}
  \item \textsf{\bfseries Werki:}       Hauptkonkurrent im Bereich Bier und Preis
  \item \textsf{\bfseries Schüür:}      Nur im Sommer
  \item \textsf{\bfseries Stall:}       Nur im Sommer
  \item \textsf{\bfseries Bären:}       Hauptkonkurrent im Bereich Preis
  \item \textsf{\bfseries Lennox:}      Hauptkonkurrent im Bereich Experience und Cocktail
  \item \textsf{\bfseries LO:}          Höhere Preiskategorie
  \item \textsf{\bfseries Bottega:}     Höhere Preiskategorie
  \item \textsf{\bfseries Nelson:}      Themenbar und kein Cocktailprogram
  \item \textsf{\bfseries Boomerang:}   Themenbar und kein Cocktailprogram
  \item \textsf{\bfseries Mojo:}        Gutes Cocktailprogram aber höhere Preiskategorie
  \item \textsf{\bfseries Rare Street:} Mehr Café als Bar
\end{itemize}

Die Einstiegshürden zum eröffnen einer Bar sind im Vergleich zu anderen
Branchen niedrig und die Gastrobranche ist bekannt für ihre Volatilität.
Daher betrachten wir die Barlandschaft und Rapperswil weniger im Sinne
einzelner Unternehemen und vielmehr in form von Gruppen. Zusätzlich
erschwert wird die Konkurrenzanalyse durch Saisonale Faktoren. Einige
der stärksten \emph{Crown Bar} Konkurrenten sind die Schüür und der
Stall.  Beide Bars haben aber nur über die Sommermonate geöffnet. Zu den
Hauptkonkurrenten der \emph{Crown Bar} zählen wir daher das Lennox, die
Werki Bar und den Bären.

\section{Strategische Gruppierung}

Die Gruppierung hängt von vielen verschiedenen Aspekten ab. Um einen
Überblick zu erlangen haben wir zwei wichtige Faktoren im Bezug zum
Preis analysiert:

\begin{figure}
  \centering
  \skelfig[width = .8\linewidth]
  \caption{
    Cocktailprogram
  }
\end{figure}

Es bilden sich vier Gruppen. Die erste sind die ``Top-Dogs'': Lennox und
Mojo. Diese beiden Bars haben eine gute Cocktailqualität und Auswahl,
jedoch zu einem substantiell höheren Preis als die \emph{Crown Bar}.
Dies macht es für unser erstes angestrebtes Kundensegment (junge
Erwachsene und Studierende) unattraktiv.

Die zweite Gruppe sind die ``Atmosphären-Bars'': LO und Botega. Diese
Bars haben ein sehr hohes Preisniveau jedoch ein weniger ausgeprägtes
Cocktailprogram, da sie sich neben Cocktails auch auf andere Bereiche
fokussieren. Diese Bars sind für Gäste die in eine Cocktailbar wollen
weniger attraktiv als die \emph{Crown Bar}.

Die dritte Gruppe sind die ``Pubs'' und umfasst: Werki, Nelson, Schüür,
Stall, Boomerang und Bären. Diese Gruppe hat ein ähnliches oder gar
tieferes Preisniveau als die \emph{Crown Bar} jedoch auch ein schlechter
ausgeprägtes Cocktailprogram. Die meisten dieser Bars spezialisieren
sich auf das ausschenken von Bieren und Softdrinks.

Die vierte Gruppe beinhaltet nur das Rare Street Café. Es ist obschon
seiner geografischen Nähe zur \emph{Crown Bar} kein Konkurrent der
Crown, da es sich vielmehr um ein Café handelt und nur sehr weniger
Cocktails zubereitet werden.

\begin{figure}
  \centering
  \skelfig[width = .8\linewidth]
  \caption{
    Experience
  }
\end{figure}

% Mit der Grafik einer strategischen Gruppierung in Abbildung
% \ref{fig:strategic-groups} wollen wir aufzeigen wie die
% Konkurrenzsituation aussieht. Mit der Y-Achse wird das Ambiente
% angezeigt während mit der X-Achse die Qualitäten des Personals angezeigt
% wird. Die Qualitäten des Personals werden durch Freundlichkeit und
% Schnelligkeit beurteilt.

% \begin{figure}[H]
%   \centering
%   \includegraphics[width = .8\linewidth]{res/images/strategische_gruppierung}
%   \caption{Strategische Gruppierung. \label{fig:strategic-groups}}
% \end{figure}

% Bei der Beurteilung haben sich 3 Gruppen gebildet. Die Beurteilung ist
% infolge von Google Rezensionen entstanden. Es fällt auf, dass sich die
% Gruppe mit eher weniger guten Qualitäten des Personals und eher
% schlichterem Ambiente alle in der Nähe des Hafens befinden. Baren die
% weniger im Zentrum sind erhielten sowohl für das Ambiente als auch für
% die Personalqualitäten bessere Bewertungen. 

\section{Konkurrenzanalyse}

Bei der Konkurrenzanalyse wollen wir die \emph{Crown Bar} mit den
stärksten Bars aus den zwei relevantesten Gruppen vergleichen.

\begin{figure}
  \centering
  \skelfig[width = .8\linewidth]
  \caption{
    Konkurrenzanalyse
  }
\end{figure}

Die beiden wichtigsten Faktoren sind die Qualität und die Auswahl. Daher
haben wir diese in drei Unterkategorien aufgeteilt.
%
Die Qualität beschreibt die verwendeten Zutaten, Rezepte,
Zubereitungsmethoden und Präsentation der Getränke.
%
Die Auswahl beschreibt die Anzahl der Getränke die es pro Kategorie
angeboten gibt. Dazu zählen nicht nur Getränke auf dem Menu, sondern
alle die tatsächlich angeboten werden.
%
Das Preis / Leistungsverhältnis versucht alle erhaltenen Leistungen
(nicht nur Getränke) im Verhältnis zum Preis zu quantifizieren.
%
Die Location beschreibt einerseits den Standort der Bar und die
Erschliessung mit ÖV, Auto, Velo und zu fuss, andererseits die
Inneneinrichtung und Architektur der Bar.
%
Das Experience quantifiziert den Service, das Personal, die Musik usw.
%
Der Brand widerspiegelt vor allem die Bekanntheit der Bar innerhalb der
beiden Segmenten, PR und Social-Media Auftritte, sowie das Branding und
CI des Unternehmens.

\section{Substitutionsmöglichkeiten}

Es ist ein Bedürfnis vieler Menschen eine Bar zu besuchen. Seies,um
Freunde zu treffen, um neue Leute kennenzulernen oder ihren
Lieblings-Cocktail oder ein gutes Bier zu trinken. Durch den Wandel hin
zu einer Dienstleistungsgesellschaft und das hoffentlich baldige Ende
der Corona-Krise wird sich dieses bedürniss in Zukunft weiter verstärken
weshalb wir der Meinung sind, dass es für unserAngebotin Zukunft einen
noch grösseren Markt geben wird als momentan. Allerdings gibt
esSubstitutionsmöglichkeiten, welche genutzt werdenkönnen,umunsere
Dienstleistung zu umgehen. Dies wärengerade in der
KrisenzeitHomepartysodersonstige Feiern im Freien. Dies birgt aber zum
Teil grosse Risiken mit sich. Zumeinenwird so allenfalls der Konsum von
alkoholischen Getränkenan Minderjährigengestärkt oder sogar gefördert.
Alterskontrollen würden nicht durchgeführt werden und die Umwelt würde
durch herumliegenden Abfall und Leergut stärker belastet. Die
Value-Proposition der \emph{Crown Bar} gegenüber Houseparties liegt
darin einen witterungssicheren Raum mit genügen Platz sowie einer guten
Beratung und erstklassigen Getränken zur verfügung zu stellen.

% Menschen mögen es in der heutigen Zeit in eine Bar zu gehen. Sei es, um
% Freunde zu treffen, um neue Leute kennenzulernen oder durch andere
% Gründe. Durch die andauernde Coronakrise wird dieses verlangen gestärkt.
% Deshalb sind wir der Meinung, dass es für unser Angebot in Zukunft einen
% stärkeren Markt geben wird als momentan. Allerdings gibt es
% Substitutionsmöglichkeiten, welche genutzt werden können, um unsere
% Dienstleistung zu umgehen. Dies wären gerade in der Krisenzeit
% Homepartys oder sonstige Feiern im Freien. Dies birgt aber zum Teil
% verheerende Risiken mit sich. Zum einen wird so allenfalls der Konsum
% von alkoholischen Getränken an Minderjährigen gestärkt oder sogar
% gefördert. Alterskontrollen würden nicht durchgeführt werden. Auch ein
% negativer Punkt wäre die Verschmutzung der Umwelt durch liegengelassenen
% Abfall und Leergut.

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Marketing}

% [ ] Customer Journey mit Touchpoints  
% [ ] Sicherstellung einer positiven Customer Experience 
% [ ] Aussagen zu Product, Price und Place, falls diese nicht schon im
%     Kapitel "Marktleistungen und Innovation" festgehalten sind 

Unser Geschäft hat im Kern das Ziel, den Kunden das bestmögliche
``Saturday Night''-Erlebnis mit Qualitätsgetränken und einer gemütlichen
Umgebung zu bieten. Wie bereits erwähnt, besteht unser Kundenstamm
hauptsächlich aus Jugendlichen und jungen Erwachsenen, die im
``digitalen Zeitalter'' geboren wurden und daher höchstwahrscheinlich in
mindestens einem sozialen Netzwerk aktiv sind.

Im besten Fall werden unsere Kunden durch mündliche Empfehlung oder
durch Social-Media-Posts anderer zufriedener Kunden auf \emph{The Crown
Bar} aufmerksam. Daher ist es für uns besonders wichtig, qualitativ
hochwertige Getränke zu servieren, die nicht nur gut schmecken, sondern
auch stylisch aussehen. 

Eine weitere Quelle für interessierte Kunden sind die halb regelmässig
stattfindenden Veranstaltungen. Die Strategie hinter den Veranstaltungen
beruht auf der Tatsache, dass der Ort klein ist und nur eine begrenzte
Anzahl von Personen in den Raum passt. Natürlich wird die höchstmögliche
Anzahl von Kunden eingelassen, aber wegen dieser relativ niedrigen
Grenze wird ein Gefühl der Knappheit zusammen mit der Nähe zu den
anderen das Interesse wecken. 

In \emph{The \emph{Crown Bar}} finden sich die Gäste in einer
einladenden, unterirdischen Umgebung wieder, mit eleganten, aber dennoch
vertrauten Möbeln, die zu Gesprächen und zum Kennenlernen neuer Leute am
Abend einladen, zusammen mit gemütlichen, geräumigen Bereichen zum
Tanzen bis spät in die Nacht.


\section{Preisstrategie}

Bei besonderen oder teuren Veranstaltungen ist dies zwar möglich, im
Allgemeinen wird jedoch kein Eintrittsgeld erhoben. Die Einnahmen werden
hauptsächlich aus dem Verkauf von Konsumgütern an der Theke und aus
privaten Veranstaltungen stammen.

\section{Marketingziele}

\section{Kosten}

\section{Controlling}

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Management und Organisation}

% [ ] Charakterisierung der Führung (Kultur, Führungsstil, Skills) 
% [ ] Darstellung der Organisation (Prozesse, Strukturen) 

\section{Führungsstiel und Kultur}

Das höchste Ziel der \emph{Crown Bar} bezüglich der Unternehmensführung
ist es eine möglichst flache Struktur zu haben. Den Gründer ist bewusst,
dass der grosse Teil des generierten Mehrwertes von den Mitarbeitenden
ausgeht und wir wollen diese dementsprechend an der Führung der Crown
sowie am Unternehmenserfolg teilhaben lassen. Daher wird im Unternehmen
eine radikal offene Diskussionskultur gepflegt. Die Mitarbeitenden haben
viele Freiheiten und dementsprechend viel Verantwortung. Das führen
einer Bar ist eine sich abendlich wiederholendes Spiel, aus Planen,
Vorbereiten, Öffnen, Betrieb, Schliessen und Aufräumen. Jeden Abend gibt
es einen Chef de Bar welcher für den Abend Verantwortlich ist. Das ist
immer ein Head Bartender, es gibt jedoch kein Senioritätsprinzip,
sondern die Rolle wird bei mehreren Head Bartender per Zufall zugeteilt.
Neben den Head Bartender gibt es Junior Bartender, sowie Barbacks. Das
\emph{Crown Bar} Team umfasst momentan Sieben Mitarbeitende.

\section{Organisation}

Die operative Führung wird von Silvan Helbling und Kevin Löffler
ausgeführt. Die Aufgaben sind in fünf Kategorien aufgeteilt:
\begin{description}

  \item[Operations] Die grössten Punkte sind der Wareneinkauf sowie die
    Lagerverwaltung. Ebenfalls gehört die Instandhaltung der Räume,
    Möbel, Barausrüstung usw. dazu.

  \item[Experience] Die Experience umfasst das gesamte Erlebnis der
    Gäste. Vom ersten Kontakt auf der Website, Instagram oder
    Printwerbung, über die Akquise via direct Messages oder Telefon bis
    zum Aufenthalt in der Bar. Dazu gehören auch das Cocktailmenu,
    Rezepte, Saisonale Zutaten, Events usw.

  \item[Marketing] Hier werden die verschiedenen Marketing-Kanäle der
    \emph{Crown Bar} verwaltet. Der Fokus liegt auf Instagram aber auch
    Printkampagnen sowie diverse Aussteller, Poster und Plakate sowie
    die Website gehören dazu.

  \item[Finance \& Admin] Der Fokus liegt auf der Buchhaltung, dem
    Bezahlen von Rechnungen und dem aufsetzen von Arbeitsverträgen und
    Kündigungen.

  \item[Human Resources] Das HR übernimmt die Rekrutierung der
    Mitarbeitenden und die Aus- und weiterbildung. Es werden regelmässig
    Mitarbeitergespräche durchgeführt.

\end{description}

\section{Ausbildung}

Die \emph{Crown Bar} bildet Barkeeper aus. Als neue:r Mitarbeiter:in
werden drei Stadien durchlaufen. Begonnen wird als Barback. In dieser
Position lernt man den Ablauf, die Ordnung und das Lager der Bar kennen.
Man füllt bestände auf, räumt Tische ab, spült und poliert Gläser usw.
Das erste mal Getränke macht man als Junior Bartender. Als Junior
unterstützt man einen Headbartender beim bedienen der Gäste. Man lernt
die Rezepte und Zubereitung von Cocktails sowie das interagieren mit den
Gästen. Nach etwa einem Jahr und etwa 300 Stunden in der Bar wird man
zum Headbartender. Dieser ist an einem Abend jeweils verantwortlich für
die Bar.

Das Ausbildungsprogramm erfordert viel Zeit und es ist deshalb wichtig
Kandidat:innen für eine langfristige Zusammenarbeit auszusuchen. Dafür
wird ein Team geschaffen, dass sich sehr gut kennt, unterstützt und an
einem hektischen Abend für sich gegenseitig einsteht.

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Risikoanalyse}

% [ ] Rechtsform Ihres geplanten Unternehmens 
% [x] Auszug der Firmenüberprüfung im Anhang (www.zefix.ch) 
% [ ] Darstellung von Risikoanalyse, -bewertung und –management 

\section{Rechtsform}

Die \emph{Crown Bar} ist eine im Handelsregister eingetragene
Kollektivgesellschaft (CHE-297.694.163) mit Sitz in Rapperswil-Jona. Bei
der Gründung sprachen verschiedene Gründe für die Wahl einer
Kollektivgesellschaft. Einerseits akzeptierte die Gebäudeverwaltung nur
eine Kollektivgesellschaft als Mieter und andererseits wollte man den
zusätzlichen Buchhalterischen Aufwand der eine GmbH erfordert
verhindern. Es besteht die Möglichkeit in Zukunft das Unternehmen in
eine GmbH umzuwandeln und die KLG rein als Vermittler zwischen Vermieter
und GmbH zu gebrauchen.

\section{Risiken}

Diese Zusammenstellung gibt einen Überblick über die relevantesten
Risiken.

\begin{table}[h]
  \begin{tabularx}{\linewidth}{ XccX }
    \toprule
    \bfseries\sffamily Risiko
      & \bfseries\sffamily Probability
      & \bfseries\sffamily Damage
      & \bfseries\sffamily Massnahme \\
    \midrule
    Zu wenig Kunden             & 3 & 5 & mitigieren  \\
    Zu wenig Umsatz pro Gast    & 5 & 4 & mitigieren  \\
    Kundenunfall                & 2 & 3 & übertragen  \\
    Unzufriedene Gäste          & 3 & 2 & vermeiden   \\
    Überbesetzt                 & 2 & 2 & akzeptieren \\
    Finanzierungsmängel         & 2 & 4 & akzeptieren \\
    Temporäre Schliessung       & 1 & 5 & akzeptieren \\
    Beschaffungsschwierigkeiten & 1 & 2 & akzeptieren \\
    Fehlende Mitarbeitende      & 3 & 3 & vermeiden   \\
    \bottomrule
  \end{tabularx}
  \caption{Risiken in einer Skala von 1 bis 5.}
\end{table}

\begin{description}

  \item[Zu wenig Kunden] Die Crown Bar erreicht die angestrebte Anzahl
    Besucher nicht.

    \textsf{\textbf{Massnahme}}
    Die Marketingmassnahmen werden verstärkt: Präsenz auf Instagram wird
    mit mehr Videos und Posts erhöht. Zusätzliche Werbung auf Instagram.
    Das Persönliche Netzwerk der Gründer wird mobilisiert. Je mehr Gäste
    die Crown Bar besucht haben desto mehr erzählen es ihrem
    Freundeskreis.

  \item[Zu wenig Umsatz pro Gast] Durch die tiefen Preise bleibt der
    Umsatz pro Gast unter den Erwartungen. Das bedeutet die Bar ist zwar
    gut gefüllt wir erreichen aber nicht den gewünschten Umsatz.

    \textsf{\textbf{Massnahme}}
    Die Verweildauer muss erhöht werden sprich Gäste müssen früher in
    die Bar kommen und später gehen. Mit Events die lange dauern und
    einem guten Angebot an Essen und Snacks können Gäste länger behalten
    werden. Falls die Verweildauer bereits hoch ist, müssen die Preise
    schrittweise erhöht werden. Einsparungen sind kaum möglich.

  \item[Kundenunfall] Das Tagesgeschäft einer Bar birgt die Gefahr eines
    Unfalls. Eine betrunkene Person könnte die Treppe herunterfallen,
    gegen eine Wand laufen oder eine Schlägerei provozieren.

    \textsf{\textbf{Massnahme}}
    Unser Personal ist in Konfliktresolution trainiert und versucht
    Auseinandersetzung zwischen Gästen friedlich und präemptiv zu
    entschärfen. Falls trotzdem ein Gast zu schaden kommt greift die
    dafür abgeschlossene Versicherung der Mobiliar.

  \item[Unzufriedene Gäste] Ein oder mehrere Gäste sind mit dem Service,
    den Getränken irgend etwas anderem unzufrieden.

    \textsf{\textbf{Massnahme}}
    Die Zufriedenheit unserer Gäste ist eine unserer Prioritäten. Falls
    ein Gast ein unzufriedenes Erlebnis hatte versuchen wir uns
    möglichst an diesem Abend direkt in der Bar zu entschuldigen und ihr
    oder ihm ein Wiedergutmachungsangebot anzubieten. Das kann ein
    Cocktail, Snack oder sonst etwas sein das zur Situation passt. Falls
    das Erlebnis in der Vergangenheit stattfand kann ein Crown Gutschein
    angeboten werden.

  \item[Überbesetzt] Die Crown Bar ist an einem Abend voll besetzt und
    es würden gerne noch mehr Gäste reinkommen.

    \textsf{\textbf{Massnahme}}
    Falls die rechtlich definierte Kapazität erreicht ist kann nicht
    viel gemacht werden. Bestehende Gäste die bereits lange hier sind
    können vorsichtig gefragt werden ob sie bald gehen und die
    Neuankömmlinge können zum Warten aufgefordert werden. Bei Events an
    denen viele Gäste erwartet werden, kann bereits im voraus darauf
    hingewiesen werden, dass um garantiert einen Platz zu erhalten
    reserviert werden soll.

  \item[Finanzierungsmängel] Der Crown Bar geht das Kapital aus.

    \textsf{\textbf{Massnahme}}
    gemeistert werden. Natürlich kann es jederzeit passieren, dass das
    Kapital aufgebraucht ist und Ausgaben anstehen. Dann muss von den
    Gesellschaftern oder anderen Investoren weiteres Kapital in die Bar
    investiert werden oder das Unternehmen wird aufgelöst. Es besteht
    die Möglichkeit das persönliche Umfeld der Gesellschafter um ein
    Zinsloses Darlehen zu bitten.

  \item[Temporäre Schliessung] Die Crown Bar muss auf Grund von externen
    Faktoren (z.B. einer Pandemie) temporär geschlossen werden.

    \textsf{\textbf{Massnahme}}
    Die Crown Bar hat neben der Miete sehr wenige Fixkosten. Es müsste
    versucht werden gemeinsam mit der Verwaltung eine Mietzinsreduktion
    zu ermöglichen. Ansonsten werden die Reserven aufgebraucht oder gar
    weiteres Eigenkapital der Gesellschafter investiert.

  \item[Beschaffungsschwierigkeiten] Gewisse Betriebsmittel können nicht
    beschafft werden.

    \textsf{\textbf{Massnahme}}
    Es ist sehr unwahrscheinlich dass gewisse Betriebsmittel über
    längere Zeit nicht erhältlich sind. Falls doch muss das Menu
    angepasst werden.

  \item[Fehlende Mitarbeitende] Für eine Schicht fällt ein:e
    Mitarbeiter:in aus oder die Crown Bar ist chronisch unterbesetzt
    weil mehrere Mitarbeitende gleichzeitig das Team verlassen.

    \textsf{\textbf{Massnahme}}
    Die fehlenden Schichten müssen von jemanden übernommen werden bis
    ein Ersatz gefunden werden kann. Meist bleibt das an einem der
    Geschäftspartner hängen. Durch einen guten Austausch mit dem Team
    kann ein Personalmangel frühzeitig erkannt werden.

\end{description}

\begin{table}[h] \centering \small
  \newcommand{\textsfbfsc}[1]{\textsf{\textbf{\textsc{#1}}}}
  % \setlength{\parskip}{1em}
  \begin{tabularx}{.9\textwidth}{ X *{2}{ | p{.4\linewidth}} }
    & \textsfbfsc{Positive} & \textsfbfsc{Negative} \\
    \midrule
    \rotatebox[origin=r]{90}{\textsfbfsc{Internal}}
    &
    \textsf{\bfseries This field represents our strengths}
    \par\vspace{.5em}

    \begin{itemize}
      \item Engagierte junge Gründer
      \item Unternehmen als Nebenjob zum Ingenieurwesenstudium
      \item Niedrige finanzielle Risiken
    \end{itemize}

    &
    \textsf{\bfseries This field represents our weaknesses}
    \par\vspace{.5em}

    \begin{itemize}
      \item Gleichgewicht zwischen Arbeit und Studium
      \item Lose definierte langfristige Pläne (nach dem Studium) für
        einige Mitglieder
    \end{itemize}

    \\
    \midrule
    \rotatebox[origin=r]{90}{\textsfbfsc{External}}
    &
    \textsf{\bfseries This field represents our opportunities}
    \par\vspace{.5em}

    \begin{itemize}
      \item Gemeinsame Veranstaltungen mit den Studentenverbänden der
        Hochschule
      \item Zusammenarbeit mit anderen Brauereien (z. B. BierFactory)
    \end{itemize}

    &
    \textsf{\bfseries This field represents our threats}
    \par\vspace{.5em}

    \begin{itemize}
      \item Lokale Konkurrenz 
      \item Negative Rezensionen
    \end{itemize}

  \end{tabularx}
  \caption{SWOT Analyse.}
\end{table}

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Umsetzungsplan}

% [ ] Meilensteine der Unternehmensentwicklung (z.B. in Form einer Road Map) 
% [ ] Grundlagen der Kostenkalkulation (Berechnung oder Schätzung der
%     Aufwände), ev. im Anhang positionieren 

\begin{table}[H]
  \renewcommand{\arraystretch}{2}
  \begin{tabularx}{\linewidth}{ c XXXXX }
    \toprule
    & \bfseries\sffamily Marktziele 
    & \bfseries\sffamily Marktleistungen 
    & \bfseries\sffamily Kompetenzen,\newline Technologien 
    & \bfseries\sffamily Ressourcen,\newline Partner
    \\
    \midrule
    \bfseries 2022
    & Aufmerksamkeit generieren,\newline Stammkunden gewinnen 
    & Getr\"anke, Service
    & Sotriments-\newline entwicklung,\newline Produkion des\newline Bieres 
    & Getr\"ankelieferanten
    \\
    \midrule
    \bfseries 2023
    & Website erstellen,\newline Events anbieten
    & Gr\"ossere\newline Sortimentsbreite
    & Prozessoptimierung,\newline Bierherstellung
    \\
    \midrule
    \bfseries 2024
    & Raumvermietung anbieten
    \\
    \midrule
    \bfseries 2025
    & Ausbau des\newline Standortes
    & Gr\"ossere\newline Sortimentsbreite
    \\
    \midrule
    \bfseries 2026
    & Marketingstrategie\newline ausbauen
    \\
    \bottomrule
  \end{tabularx}
  \caption{Roadmap.}
\end{table}

\section{Jahr 2022}

Im Jahr 2022 werden wir primär damit verbringen auf uns aufmerksam zu
machen. Wir wollen mit Werbung und gezieltem Marketing im günstigen
Rahmen möglichst viele Kunden für uns gewinnen. Hierbei setzen wir auf
diverse Social-Media-Kanäle. Im besten Fall wird ein gewisser
Prozentsatz dieser Kunden zu Stammkunden. Wir wollen einen fairen
Getränkehändler aus der Region finden und als Partner gewinnen.
Ausserdem werden wir unser Sortiment entwickeln und die Produktion
unseres eigenen Bieres vorantreiben.

\section{Jahr 2023}

Im Jahr 2023 wollen wir eine Website aufschalten, damit Kundinnen und
Kunden sehen können, was wir zu bieten haben. Ausserdem wollen wir
regelmässig Events planen und durchführen, um so mehr Leute zu uns zu
locken. Das Sortiment soll vergrössert werden, um möglichst alle Wünsche
unserer Kundschaft abzudecken. Weiter wollen wir die Prozesse unserer
Bierherstellung optimieren

\section{Jahr 2024}

Im Jahr 2024 sollten wir bereits bekannt sein in der Region. Der Fokus
liegt in diesem Jahr an der Ausarbeitung einer Lokalvermietung für
Vereine, Firmen und anderen Gruppen. Wir zählen weiterhin auf unsere
Stammkundschaft und die Kundengenerierung durch unsere Events.

\section{Jahr 2025}

Im Jahr 2025 wollen wir, falls es die Situation zulässt, unsere
Lokalität um eins bis zwei Räume erweitern. Für dies brauchen wir aber
ein stabiles Einkommen und die Möglichkeit Räume dazu zu mieten in der
Liegenschaft, in der wir unser Geschäft betreiben. Deshalb werden wir
uns schon vorgängig darüber informieren. Dazu kommen nochmals eine
Vergrösserung und Anpassung unseres Sortiments

\section{Jahr 2026}

Im Idealfall haben wir nun mehr Platz zur Verfügung und ein ziemlich
vielseitiges Sortiment an Getränken. Deshalb liegt der Fokus im Jahr
2026 in der Ausarbeitung unserer Marketingstrategie. Die Leute sollen
über uns informiert sein und unser Angebot geniessen können.

% ---------------------------------------------------------------------

\chapter{Finanzplanung}

% [ ] Darstellung der Grundlagen der Aufwandsabschätzung (falls nicht
%     schon in Kapitel "Umsetzungsplan" erfolgt) 
% [ ] Bilanz und Erfolgsrechnungen für fünf Jahre und deren
%     Interpretation (mit ZKB-Finanzrechner) 
% [ ] Monatliche Liquiditätsplanung für das erste Jahr (mit
%     ZKB-Finanzrechner) 

Als Startkapital werden 32'000 Franken verwendet, welche gleichmaessig
unter den Gruendern aufgeteilt werden. Mit Sitz in Rapperswil-Jona
wurden die verschiedenen Kosten/Ertraeg wie Steuern auf lokalen Daten
basierend geschaetzt. 

\section{Grundlagen def Aufwandabdsch\"atzung}

Im Folgenden werden die verschiedenen Aufwaende beschrieben, sowie
allfaellige Besonderheiten kurz erlaeutert.

\begin{description}

  \item[Warenaufwand] Als Bar verarbeiten und verkaufen wir primaer eine
    Vielzahl von Getraenken. Insbesondere sind dies diverse Biere,
    Spirituosen und Erfrischungsgetraenke. Dazu kommen weitere Zutaten
    fuer Coctails und verschiedene Verbrauchsartikel. Mit steigender
    Popularitaet und damit mehr Kunden, steigt auch der Warenaufwand. 

  \item[Personalaufwand] Zu Beginn wird die Bar nur von den Gruendern
    betrieben. Diese erhalten nur eine beschraenkte Entschaedigung,
    wodurch die initialen Investitionen kompensiert werden. Im Verlauf
    der Zeit sollen 1-2 zusaetzliche Barkeeper Stellen vergeben werden,
    um die Gruender zu unterstuetzen. Diese werden idealerweise von
    interessierten Studenten gedeckt, wodurch die Kosten gering gehalten
    werden koennen.

  \item[Raumaufwand] Die Location spielt eine grosse Rolle und sorgt
    zudem fuer das richtige Ambiente. Um die Kosten am Anfang tragen zu
    koennen, mieten wir zunaechst nur einen Raum. Da wir jedoch ab dem
    vierten Jahr mehr Platz nutzen wollen, muss dies bei den Kosten
    beruecksichtigt werden und eine auch laengerfristig passende
    Location ausgesucht werden. Mit der Erweiterung steigen dann auch
    die Mietkosten, wobei Nebenkosten wie Wasser weiterhin in aehnlichem
    Umfang bleiben. 

  \item[Werberaufwand] Unsere primaeren Werbekanaele sind Social Media
    und Weiterempfehlungen von Kunden. Dies haelt die Kosten fuer
    Werbung gering und erreicht zudem primaer unsere Zielgruppe, wodurch
    die eingesetzten Ressourcen optimal ausgenutzt werden. Ab dem
    zweiten Jahr kommen verschiedene Events dazu, welche jedoch
    mehrheitlich selbsttragend sein sollen, wesshalb es nicht zu
    wesentlichen Mehrkosten kommen wird. 

  \item[\"Ubrige Betriebsaufw\"ande] In unserem Fall sind alle
    wesentlichen Aufwaende bereits durch Waren, Raum und Personal
    gedeckt.

  \item[Investitionen] Im ersten Jahr muss die Bar eingerichtet werden,
    wodurch verschiedene Investitionen notwendig sind. Neben
    Einrichtungen, Deko und Barmaterial muss am Anfang auch das gesamte
    Inventar an Getraenken etc. aufgebaut werden. In den Folgejahren
    bedarf es hoechstens kleiner Investitionen. Drei Jahre spaeter
    kommen mit dem Ausbau auf mehrere Raeume erneut einige Einrichtungs
    und Deko Artikel dazu.

\end{description}

\section{Bilanz und Erfolgsrechnung}

% TODO: pictures, anhang

Die Erfolgsrechnung zeigt schoen, dass nach einem verlustreichen ersten
Jahr ein kontinuierlich steigender Gewinn erzielt werden kann. Dies
haengt insbesondere mit den initialen Investitionen, sowie der noch
nicht eingesessenen Kundschaft zusammen. Sobald sich verschiedene
Stamkunden einstellen und die allgemeine Popularitaet steigt, lassen
sich die Umsaetze deutlich steigern.

\section{Monatliche Liquidit\"atsplanung}

Die Liquiditaetsplanug befindet sich im Anhang.

%  \section{Überblick}
%
%  % Three sentences on how much money we need. Should discuss (if
%  % applicable): Working capital (variable amount of money we need
%  % immediately, to make the business work), Growth capital (if we plan to
%  % expand), Equity capital (money we always need, i.e. rent etc.) 
%
%  \section{Eröffnungsbilanz}
%
%  How much money we need to kickstart the business. 
%
%  \section{Mittelverwendung}
%
%  A breakdown of how we are going to use the money we receive. 

% ---------------------------------------------------------------------

\appendix

\chapter{Anhang}

Im Anhang sind die folgende Dokumenten zu finden:
\begin{enumerate}
  \item Lean Canvas
  \item Value Proposition Canvas
  \item Auszug der Firmenüberprüfung (in der Zentraler Firmenindex)
  \item NOGA 2008 Klassifizierung
\end{enumerate}

\includepdf[landscape = true]{res/appendix/lean-canvas_TheCrownBar}
\includepdf[landscape = true]{res/appendix/Value_Proposition_Canvas}
\includepdf{res/appendix/zefix_auszug}
\includepdf[scale = 0.9]{res/appendix/Noga2008}
\includepdf[scale = 0.9]{res/appendix/Noga2008_2}

\end{document}
% vim:set ts=2 sw=2 et tw=72 spell spelllang=de: